Este post es continuación del anterior ¡Para la crisis! crea una empresa (y verás...) que ya había quedado algo largo y negro.

¿Hastiado de buscar empleo por cuenta ajena sin éxito y planteándote el emprendizaje?
He aquí mi opinión de lo que se puede hacer para arrancar un negocio propio con pocos recursos.

1º) ¡No montes una empresa! O, al menos todavía no. Una empresa existe para atender un mercado. La empresa no hará aparecer milagrosamente a compradores deseosos de gastar su dinero en bienes y servicios. Y para una microPyME de reciente creación un mercado es algo en realidad bastante sencillo, consiste en alguien que tiene una determinada cantidad de dinero y quiere gastarlo a corto plazo. Ese alguien puede ser una sola persona o varias o muchas personas. Es decir, lo primero de todo es encontrar un filón de oro.

2º) Una vez hallado el filón el siguiente paso es averiguar cómo acceder hasta él. Si es el jefe de un departamento de una gran empresa, necesitará comprarle a un proveedor homologado o de confianza. Si los clientes son muchos y pequeños hay que se capaz de explicar cómo se conseguirá una buena capilaridad comercial. La regla general del dedo gordo es que el tamaño del cliente es inversamente proporcional al tamaño del proveedor, por eso la mayoría de las start-ups que nacen siendo PyMEs con la misión de atender a otras PyMEs acaban fracasando debido a la falta de recursos para la comercialización.

3º) En el momento de la venta, presentar la empresa por lo que és. Si se trata de una microPyME de uno consigo mismo no hay que acomplejarse ¡fantástico! los grandes superhéroes trabajan solos y ¿quién no desearía subcontratar a un superhéroe para que le hiciese el trabajo sucio?

4º) En el momento de ir a presentar a cobro la primera factura es cuando hay que plantearse si constituir formalmente alguna estructura societaria. Existen básicamente tres formas de cobrar una factura:
4.1) Pedirle a alguien que tenga ya creada una empresa que la presente por nosotros y luego nos la repague como autónomos. Esto tiene la ventaja de que sólo se paga la cotización a la seguridad social del periodo ofialmente trabajado para la empresa intermediaria.
4.2) Darse de alta en el régimen autónomos. Lo cual acarrea un coste fijo mensual de unos 300€.
4.3) Constituir una sociedad limitada, cooperativa o de otro tipo. Lo cual yo sólo recomendaría si se tienen socios porque emprender en solitario es muy duro.

5º) Llegado el momento propicio para constituir una sociedad la primera regla es no gastar ni un céntimo que no sea necesario. La mayoría de las cosas que un emprendedor principiante cree que se necesitan para montar un negocio bien no se necesitan realmente bien pueden obtenerse de forma gratuita o muy barata. Este es el momento de recurrir a viveros empresas o a otro tipo de ayudas.

6º) La viabilidad de la empresa no debe depender en modo alguno de la consecución de alguna subvención. Las subvenciones están muy bien, y, a veces, hasta es fácil conseguirlas (si se cumplen los requisitos) pero por lo general es más productivo emplear el tiempo intentando sacarle dinero a los clientes que intentando sacárselo a las administraciones públicas, a menos, claro está que el modelo de negocio de la empresa esté intrínsecamente basado desde el principio en las subvenciones y sólo en las subvenciones (y de empresas especializadas en el mercado de las subvenciones hay muy buenos ejemplo por ahí).

7º) No escuchar los consejos del cónyuge, ni del padre ni del hermano, ni de nadie que no tenga experiencia real como empresario. El consejo típico de la parentela suele ser "habla como amigos pero pacta como enemigos". Y pocas cosas hay más rápidamente letales para una sociedad que la sensación de que unos socios no se fian de otros.

8º) Una vez que la empresa esté en marcha hay que dedicar, como regla muy general, un 20% (como mínimo) del tiempo a vender, un 10% (como máximo) del tiempo a gestionar y un 70% (como máximo) del tiempo a producir. Las ventas son la savia vital de una empresa, y la burocracia su cáncer. En la medida de lo posible conviene externalizar desde el principio todas las tareas burocráticas no esenciales.

De parado a empresario.
El libro de Borja Prieto que explica cómo salir del paro montando una empresa.

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Llevo varios dias pensando en cómo re-arrancar La Pastilla Roja tras la pausa veraniega, y hay tantos temas pendientes que tengo problemas para decidir por cual empezar. Lo haré por uno ligeramente off-topic y quizá algo gastado pero de actualidad.

La imagen es de una campaña actual de la red de viveros de empresas de madridEmprende y AJE Madrid. Si bien me parece estupendo y aplaudo que existan campañas públicas y privadas de fomento a la creación de empresas, yo en serio no le recomiendo a nadie que cree una empresa con el propósito de parar la crisis, la crisis personal, se entiende, porque la crisis externa mayormente puede traerle a uno al pairo si vive en un microclima de bonanza económica. Sé que algunas personas no estarán de acuerdo en que la creación de (micro)empresas no es la solución al desempleo, y creo que ni siquiera es algo sensato, por ello voy a intentar exponer razonadamente mis motivos.

Los que sean lo bastante viejos recordarán que la fundación de HispaLiNUX data del año 1997, y que, casi 10 años antes de eso, en 1988, ya te podías conectar a Galletas BBS.

Es común que pasen de 10 a 20 años desde que un invento da sus primeros pasos en el laboratorio hasta que su uso se convierte en algo común a toda la sociedad. Y eso es lo que le ha pasado al invento de La Comunidad.

Los hackers y partidarios del Software Libre llevamos 20 años de práctica con comunidades. Pero ahora, súbitamente, desde que se popularizaron Twitter y Facebook, de repente parece que se haya inventado el Social Media de la noche a la mañana.

Y siguiendo el principio de que si existe algo de valor, alguien debe necesariamente ser el propietrio/gestor de dicho valor, a la par de las nuevas comunidades han surgido los community managers, algo así como una especie de animadores de feria cuya misión es generar buzz.

Y sucede que la mayoría de estos neófitos en realidad no saben muy bien lo que tienen entre manos, y como consecuencia de sus experimentos con la gaseosa ya ha habido varios tremendos piñazos en relaciones públicas en medios sociales.

La verdad es que nadie tiene ni puñetera idea de cómo se maneja el cotarro del social media (ni yo tampoco) pero hablar por hablar, oigo tantos despropósitos que voy a probar a ver si puedo arrojar al menos un mínimo de luz sobre el asunto.

Lo primero que es conveniente entender es que tiene sentido (man)tener comunidades de usuarios pero no comunidades de consumidores. Los consumidores son individuos esencialmente pasivos, compran un producto y, si les gusta, lo recomiendan a otro, pero es difícil (por no decir imposible) que entren en un foro a hablar a diario sobre las virtudes de su agua mineral favorita. En todo caso si algún día compran un botella y les sale defectuosa pondrán a caer públicamente de un guindo a quien consideren responsable (lo sea o no). Para las empresas que tienen consumidores (y no usuarios) es normalmente más eficaz concentrarse en potenciar el sentido de "orgulloso comprador de la marca X" antes que tratar de crear una comunidad vibrante alrededor del producto.

En segundo lugar, está la cuestión de (n)etiqueta por la cual puede que la empresa quiera mantener una conversación con el cliente pero que el cliente no quiera mantener la misma conversación con la empresa. Algunos relaciones públicas son como los ligones de bar nocturno a quienes no importa cuántas veces les des calabazas porque siempre siguen siendo igual de plastas. Los responsables de marketing se han dado cuenta de que mucha gente que tiene Email también tiene cuenta en Facebook, y que, como el e-mail cada vez es publicitariamente menos efectivo a causa del SPAM pues deciden mandarle al cliente in Inmail en lugar de un Email por aquello de que la tasa de lectura es siete veces mayor en los buzones de Facebook que en el correo electrónico ordinario. Pero esa tasa de lectura es tan alta precisamente porque los usuarios no reciben la clase de SPAM que las empresas están tan deseosas de enviarles.

En tercer lugar, vale la pena tener en cuenta de que si se crea una comunidad de verdad amenudo se acaba perdiendo el control sobre ella. La comunidad toma vida propia y empieza a ir por libre, y no siempre en la dirección que a la empresa le gustaría. El control de una comunidad por parte de la empresa interesada es algo que sólo se puede hacer si dicha comunidad está esencialmente desvirtuada, lo cual la priva en gran parte de su valor y de su credibilidad.

Las políticas para animar la comunidad amenudo ignoran las técnicas básicas para mover a la gente a que participe. Pocas comunidades tienen en un buen sistema de incentivos, ni un mecanismo para regular el ego de los contribuidores. Es por esta cuestión del ego y los incentivos que las comunidades basadas en karma como Barrapunto y menéame tuvieron tanto éxito.

Otra idea comunmente equivocada es percibir las redes sociales como una herramienta de long tail marketing cuando en realidad son más bien un mass media. Hay unas pocas empresas que sí generan suficientes novedades y eventos como para que les resulte interesante mantener un canal de noticias permanente. Pero la mayoría de las empresas no generan más de tres o cuatro comunicados relevantes para los clientes al año.

Pocos community managers son conscientes de lo fácil que es manipular la rumorología en las redes sociales para sembrar FUDs. El fundamento psicológico del FUD es que, en ausencia de pruebas que indiquen lo contrario, las personas tenemos tendencia a creer cualquier cosa que nos cuenten como cierta. Los FUDs son una triquiñuela de relaciones públicas que puede hacer mucho daño, pero también son un arma de doble filo. En la primera década del siglo XXI las empresas de software privativo usaron, y abusaron, tanto del FUD que llegó un momento en el cual los usuarios dejaron paulatinamente de creer en lo que publicaban sus gabinetes de prensa aunque fuera cierto.

Por último, es todavía muy difícil medir el ROI de la comunicación en redes sociales. Unos pocos afortunados pueden trazar las oportunidades comerciales traídas por amigos, como es el caso de las empresas de formación. Pero la mayoría de las empresas están todavía abocadas a medir sus resultados haciendo benchmarking contra la competencia. Lo cual puede generar peligrosas avalanchas de lemmings en las cuales todo el mundo está haciendo algo porque lo hace el de al lado pero nadie sabe muy bien porqué.

Como conclusión, yo daría las siguientes pautas genéricas para la comunicación en redes sociales:

1ª) Usar la red para escuchar y no para hablarle al cliente.

2ª) Reconocer que la comunidad es un ente con vida propia y no un brazo del departamento de marketing.

3ª) Explicitar los límites de la participación, comprometerse a escuchar a los clientes no es lo mismo que comprometerse a hacer ciegamente lo que ellos digan.

4ª) Crear una política de incentivos (tangibles o intangibles) a la participación.

5ª) Hacer un análisis DAFO específico para redes sociales con el cual defenderse de forma rápida y contundente de crisis y/o ataques por FUD.

6ª) Trabajar en la elaboración de métricas e indicadores de efectividad del esfuerzo invertido en redes sociales.

En un gobierno justo y libre, deben protegerse de forma eficaz tanto los derechos de la propiedad como los de las personas” (James Madison, 4º presidente de los Estados Unidos).

El dilema del prisionero es un gran clásico de la teoría de juegos, tanto, que ni lo voy a comentar. Pero si una variante que considero muy actual, el dilema del combatiente que es como sigue:

Dos combatientes se hallan acosados por el enemigo. A su rescate acude un helicóptero, pero tan cargado que sólo puede llevar a uno de ellos. Los combatientes tienen tres opciones: 1ª) elegir subir uno al helicóptero dejándo morir al otro, 2ª) subir los dos al helicóptero y estrellarse todos 3ª) quedarse los dos en tierra y hacer frente juntos al enemigo con la mayor ferocidad posible. Es tristisímo constatar hasta qué punto muchas personas se han vuelto tan cobardes como para considerar únicamente las opciones de correr hacia el helicóptero pasando por encima por encima de su propio compañero de armas si es preciso.

Voy a permitirme copiar a continuación lo que los historiadores cuentan que pasó en la Batalla de Arsuf librada por los cruzados de Ricardo "Corazón de Leon" contra las tropas de Saladino para quien se aburra y le interese saber qué sucede cuando los combatientes se olvidan del helicóptero y se lanzan los dos a por el enemigo.

Greg Schott, CEO de Mulesoft, da una pequeña guia en ZDNet acerca de cómo deben cambiarse los patrones de compra para adoptar Software Libre

1. Establecer centros internos de excelencia en Software Libre. Que puede ser un centro de una sola persona, pero alguien tiene que dedicar tiempo a probar y evaluar opciones.

2. Entender las diferencias en los criterios de valoración. No se invita a IBM u Oracle junto con un proveedor de Software Libre a la vez al mismo proceso de compra y con los mismos criterios de valoración.

3. Establecer un criterio propio. Como corolario de lo anterior, en vez de confiar en la checklist de un analista externo, hacer una lista propia de necesidades particulares y determinar si el software (Libre o Privativo) las cumple.

4. Reconocer y recompensar el uso de Software Libre.

5. Deshacerse de las licencias corporativas. Las licencias corporativas son una de las tácticas anti Software Libre más eficaces, ya que tienden a dejar preso al cliente mediante una oferta a la totalidad, eliminando cualquier posibilidad de tomar decisiones tácticas favorables al Software Libre.

6. No creerse los FUDs ni dejarse asustar. Esta la he añadido yo mismo sobre las de Schott. Una de las maneras habituales de "ocuparse" de Linux es difundir rumores de que se producirán catastróficas consecuencias si se adopta Software Libre. Todos esos rumores ya se ha demostrado y más que demostrado que son absolutamente falsos.

7. Establecer un Criterio de Transparencia. Un añadido de José Luis Criterios que pueden cumplir o no proyectos de Software Libre o de Software Privativo. No todo proyecto de Software Libre puede responder a preguntas como ¿Cuál es el esfuerzo, el porcentaje de cambios en los últimos meses al proyecto? ¿Se estanca o evoluciona? ¿Tiene muchos bugs o pocos la última versión? ¿Se resuelven con diligencia? ¿Qué tecnologías aprovecha? ¿Esta adaptándose a los nuevos tiempos? ¿Existen clientes satisfechos o no a los que acceder desde fuera del entorno directo del proyecto? Hay datos fundamentales que en un caso estarán en la "Web" (repositorios de cambios y foros públicos y abiertos) o los puede suministrar la empresa propietaria. Estos datos sobre la evolución de líneas de código o el ratio de bugs resueltos por semana, prácticamente nunca son facilitados por los fabricantes de Software Privativo.

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Los directores de TI apáticos con el Software Libre.

José Carlos Moreno me ha pasado un enlace a Saasmania un blog sobre software como servicio activo desde noviembre de 2009 en el cual me ha llamado poderosamente la atención una forma periódica de publicar titulada El SaaS de la semana.

Me dio por pensar que el software como servicio atomizará el mercado de las aplicaciones y que empezará a haber mucho más long tail marketing de software. El SaaS abarata los costes de distribución y despliegue.

Hace años distribuir software era muy costoso, había que grabar CDs (antes de eso incluso peor) distribuirlos físicamente o enviar por correo postal versiones demostrativas a los clientes. Luego llamarles para preguntarles si había probado la demo y que un preventista fuese a verles, y si el cliente compraba, entonces desembarcaban los implantadores cual horda mongola. Todo esto sólo podían hacerlo empresas con una considerable cantidad de recursos.

Pero con el SaaS todo esto va a cambiar. Cualquiera puede montar un servidor virtual en Amazon o en GoGrid, o donde sea, por muy poco dinero. Para que los clientes potenciales prueben tu software la prescripción boca-a-boca y el SEM/SEO son más importantes que un ejército de comerciales de calle.

El SaaS será a las aplicaciones lo que los blogs fueron a los periódicos online. En paralelo a los paquetes dominantes (periódicos, portales...) empezarán a aparecer mini-aplicaciones (blogs) que empezarán a crecer en número de lectores (usuarios) hasta que algunas de ellas alcanzarán una relevancia suficiente como para ser tenidos en cuenta en el mercado.

Estas nuevas empresas no se parecerán en nada a los fabricantes de software de toda la vida. Tendrán muchísimos menos empleados, y serán muchísimo más eficientes en costes. Los ciclos de entrega serán más cortos, las aplicaciones se actualizarán cada mes o cada tres meses en vez de cada uno o dos años. También aparecerán las redes de aplicaciones SaaS, ya las hay de hecho, en España sin ir más lejos Nubola SaaS (antes TaquillaWeb) funciona desde hace años. El "long tail SaaS" deberá financiarse de manera diferente a las aplicaciones clásicas. Lo mismo que uno no financia un blog igual que un periódico, tampoco se puede financiar un micro-SaaS igual que un ERP de toda la vida. Al principio cuesta muchísimo que entren los primeros usuarios en un SaaS y, cuando lo hacen, además es con magros pagos mensuales que generan un exiguo cash-flow. A Salesforce le costó 9 años llegar a un millón de usuarios invirtiendo más de 80 millones de dólares en capital riesgo.

Post relacionado: El software como servicio penetra peor en la PyME.

El pasado dia dos de julio el Consejo de Ministros aprobó la Estrategia Estatal de Innovación (E2I) del MICINN presentada en el Congreso de los Diputados en octubre de 2009.

Es, indudablemente, muy positivo que haya planes nacionales de I+D de los cuales muchas cosas ya se han materializado, como la creación de centros públicos de investigación, los planes Avanza, Torres Quevedo o, más recientemente Inncorpora.

Los ejes generales, Formación de recursos humanos cualificados, Financiación, Acceso a los Mercados, Cooperación Territorial, Internacionalización y Transferencia de Conocimiento; todo ello con el estímulo de la demanda pública, también son muy acertados.

No obstante, si bien la innovación continua es una actividad conveniente y necesaria la innovación por si misma no va a solucionar nuestros problemas económicos. Empezando porque sigue confundiéndose innovar en los negocios con hacer I+D con algunas honrosas excepciones, eso si, tanto en los organismos "clásicos" como CDTI, como en nuevos subprogramas estilo Innocash que parecen haber comprendido que cualquier investigación que no es trasladable al mercado o a un beneficio social, es un gasto inútil.

Yo creo que el problema no es de los que hacen los programas ministeriales, que, la verdad, como van aprendiendo de la experiencia con el paso del tiempo, pues, a pesar de sus carencias, cada año están mejor pensados que el anterior.

El problema es de los de más arriba, en el Congreso, que siguen sin entender qué es la innovación y sobre todo que no entienden que la innovación es un medio del cual se valen las organizaciones para ganar una ventaja competitiva, y no una herramienta de gestión de crisis financiera. Y no es que nos venga para nada mal ganar competitividad ¡falta nos hace! sólo que usan la innovación como opio del pueblo anunciando que nos sacará mágicamente de la economía bananera olvidándose de que aún nos queda por poner buena parte del asfalto de la carretera.

Documentos relacionados:
Presentación de la Estrategia Estatal de Innovación (PDF)
Plan de Innovación 2010 (PDF)

Bambi Francisco publica en VatorNews un par de artículos sobre las opiniones de un panel de emprendedores acerca de si los masters embrujan a la gente para que emprenda (I y II) en el cual la opinión generalizada parece ser que si bien un master no hace falta para nada a la hora de ser emprendedor, tampoco está en absoluto mal tenerlo.

Mi opinión personal es que el problema de los masters respecto del emprendizaje es que sólo un porcentaje muy bajo de los profesores son emprendedores y, por consiguiente, difícilmente pueden dar buenas clases sobre cómo crear un negocio. Y las empresas son como la guerra: no vale con que te lo hayan contado, tienes que haber estado allí, o no tienes ni puta idea. Esto lo corroboran todos y cada uno de los emprendedores que conozco, y no mienten.

Los masters suelen ser impartidos por personas de reconocido prestigio: profesores profesionales a tiempo completo, directivos de grandes empresas a tiempo parcial, y autores freelance de libros que también imparten formación. El resultado es que las materias suelen estar orientadas a que te imagines que eres el directivo de una gran empresa con un cargo muy importante y mogollón de recursos humanos y materiales a tu cargo con los cuales llevarás a cabo una gran misión estratégica. E incluso cuando aparecen en el aula emprendedores consumados, yo he conocido a más de uno a quien le tocó la lotería (metafóricamente hablando) y va por la vida diciendo que le fue de cine porque él era más listo y sabía qué número tenía que comprar.

El problema es que, como ya he escrito con anterioridad, hay muchas cosas que no te contarán en un MBA. Difícilmente te dirán que puedes pasar dos de cada cinco dias laborables intentando cobrar, o respondiendo a requerimientos absurdos de la Hacienda Pública, o mediando en disputas fratricidas entre subordinados a quienes no puedes echar porque no tienes dinero para pagarles el despido, o demandando a un comercial que le ha vendido tu base de datos de clientes a tu mayor competidor, y podría seguir con otro centenar de ejemplos similares.

Otro factor del "hechizo" es el subidón que se produce mientras se realiza el trabajo de fin de master. Realmente sobre el papel parece todo tan fácil...
Yo recomiendo a cualquiera que crea que haya tenido una idea durante un trabajo de fin de master que se pegue un tiro, será más rápido y sufrirá menos. Los business plans gloriosos son una excelente cantera de emprendedores cantamañanas. Y, para montar un negocio, otra de las cosas que está bien, pero tampoco es imprescindible es un business plan de 100 páginas.

Lo que yo sí recomendaría a quien no tenga un master es contratar asesoría financiera, legal, comercial y de recursos humanos. Sobre todo si se busca capital riesgo, es importante que alguna documentación tenga una determinada forma y esté perfectamente planteada en el lenguaje estándar de los contables y los abogados. Y una contratación errónea puede ser letal en una start-up porque es posible que no haya una segunda oportunidad si se elige mal al candidato. Por ello, asegurarse de que se contrata a la persona correcta es crucial en una empresa de reciente creación.

Savio Rodrigues comenta en rand($thoughts); la ponencia que David Skok (inversor en JBoss) dio en la OSBC en la cual dijo que cuando RedHat compró JBoss el 15% de los clientes no renovaban las licencias anuales de soporte. Es decir, el 15% de los clientes que empezaron pagando, simplemente decidían continuar usando el producto pero sin pagar nada.

Ya comenté en 2006 que, en mi experiencia, el soporte técnico no es un modelo de negocio viable, puede contribuir a una parte de los ingresos, pero no se puede vivir sólo del soporte. Y que, en general, los servicios son un modelo comparativamente peor a las licencias.

Al final del trimestre los inversores quieren resultados económicos positivos (y no poca cantidad). En una vuelta de tuerca a los primeros modelos de negocio Open Source se inventó el Open-Core Licensing -u Open Source Comercial- que a mi personalmente nunca me ha gustado, ya que lo considero una forma de volver al modelo de negocio de las licencias. No me gusta la táctica de capar tu propio producto de modo que sea menos útil (o inútil) para una empresa si ésta no paga.

A mi la postura purista de Richard Stallman tampoco me vale. Es perfectamente legítimo que quien fabrica activos digitales sujetos a propiedad intelectual cobre por ellos una cantidad que le permita vivir dignamente de su trabajo.

Peter Wayner sugiere en InfoWorld 8 modelos para ganar dinero con el Software Libre (sin vender software):

1.- Trabajar con amigos sólo por diversión
2.- Trabajar con colegas al "estilo Apache"
3.- Vender documentación
4.- Vender soporte
5.- Vender hardware estilo netbooks
6.- Hacer SaaS sobre el Sw Libre de otros
7.- Hacer creer al cliente que algo malo pasará si no paga mendiante FUDs
8.- Capar tu propio producto (Open Source Comercial)

Todos los cuales a mi me parecen como si estás en el negocio de la automoción y alguien va y te dice que no vas a poder cobrar por el coche, y que tendrás que sacar dinero de la instalación del aire acondicionado, el cambio de neumáticos y el know-how de cómo se repone el aceite gastado.

No. Lo que hace falta es fumar la pipa de la paz con el software privativo mediante la creación de una licencia de Software Libre de pago.

No es justo que una empresa como Google tenga decenas de miles de servidores con MySQL y ni pague una fracción de sus ingresos al fabricante de la base de datos ni contribuya a mejorar el producto. Lo justo sería una licencia de revenue share entre el cliente y el fabricante que diga algo así como: “aquí tiene usted gratuitamente este software, cópielo, modifíquelo, redistribúyalo y, si gana algún dinero con él, llámenos y le cobraremos un porcentaje razonable de sus beneficios”.

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