OpenXML.info y Groklaw publican dos densos informes titulados Microsoft manda en ISO y What Really Happened at the BRM for OOXML sobre lo sucedido en Ginebra durante la segunda votación del previamente rechazado borrador de OOXML como estándar ISO 29500.

Según una abrumadora cantidad de participantes en el proceso, empezando por el jefe del principal grupo de trabajo, Microsoft ha forzado la admisión de miembros afines a su causa en los comites de cada pais para asegurarse la aprobación de OOXML como estándar ISO.

Microsoft pretendía que el estándar se aprobase por un procedimiento abreviado (fast-track) dando a los evaluadores sólo una semana para presentar alegaciones y votar en bloque SI o NO a 6.000 páginas de documentación.

Al margen de los bochornosos detalles conspiranoicos, lo importante del caso es que si Microsoft no conseguía la aprobación por la vía fast-track de OOXML como ISO 29500 entonces tendrá que continuar el proceso de certificación por la vía ordinaria, lo cual podría suponerle dos o tres años de demora que abrirían una ventana de oportunidad para que empresas y administraciones públicas se decidan a adoptar Open Document como estandar oficial para sus documentos.

Conocido como "El Monstruo Frankenstein" OOXML no puede considerarse un estándar internacional en el sentido estricto del término, sino más bien una documentación del formato propio de Microsoft que, tras imponer de facto mediante el dominio de mercado de Office pretenden imponer también disfrazándolo como estándar ISO.

Finalmente, según anunció la nota de prensa de ISO, OOXML fue aprobado como estándar internacional ISO/IEC DIS 29500 con un 86% de los votos de los comités nacionales (requería al menos un 75%).

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En el primer trimestre del 2008 se ha invertido más capital riesgo que nunca, en un periodo similar, en proyectos "Open Source". De hecho ha sido más del doble de lo invertido en el mismo periodo del año 2007.

La empresa de análisis Group 451 ha estudiado 20 empresas financieras , y a pesar de que son buenas noticias para la economía en general recomiendan cautela.

Es curioso que en momentos de recesión haya datos como éste. ¿No será que el modelo de negocio del software libre puede vender mejor sus fortalezas y que la lógica puede ser más aplastante en tiempo de crisis?

El hecho de que haya habido compras millonarias de empresas como MySql o XenSource útlimamente también habrá influido en que los inversores hayan puesto sus detectores de retabilidad en este tipo de empresas.

Via | VentureBeat - Venture firms pour $200M into open source

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El martes estuve cenando con un abogado canadiense, un emprendedor vinculado al negocio del software quien dejó su respetable y bien renumerado empleo para dedicarse por vocación al emprendizaje tecnológico.

Me contaba que el problema de la abogacía es que el cliente siempre anda intentando que trabajes 8 horas pagándote sólo 5. "¡Cóño!" (me dije a mi mismo) "Este hombre parece informático", esa profesión donde el cliente asume que los correos enviados el viernes a las 14:30 (justo antes de que se le caiga el boli) estarán mágicamente despachados el lunes a las 8:30 dado que en el convenio laboral de los informáticos no existen los festivos ni las horas extras.

Da igual si el cliente es grande o pequeño. Yo llevo toda mi carrera profesional trabajando casi en exclusiva para grandes cuentas. En el caso de los clientes pequeños te lloran con el argumento de que no tienen dinero. Pero los grandes son mucho peores, porque usan todo tipos de trucos para exprimir al consultor como a un cítrico.

Algunos de ellos:

El mito del proyecto estratégico: El cliente dirá siempre que el proyecto es estratégico. Una vez estuve en un proyecto que pretendía usar las gasolineras como puntos de recogida para una empresa de logística, y era estratégico. La palabra estratégico es sólo un recurso para involucrar al consultor y hacer que se sienta importante participando en ello, lo cual le motive a trabajar más por menos dinero. La inmensa mayoría de los proyectos de TI no son estratégicos, más bien son un experimento con la gaseosa que el cliente acomete por miedo de quedarse atrás o por afán de ponerse medallas. Eventualmente, cuando el proyecto sale bien, resulta que sí se vuelve estratégico, pero eso es sólo después, cuando todos los focos de la empresa se vuelven para apuntar al caso de éxito y, para entonces, casi siempre ya han echado al consultor que lo puso en marcha.

El mito del gran presupuesto: Muchos clientes de grandes empresas sienten complejo de reconocer que su presupuesto es en realidad pequeño. Puede que la empresa sea un mastodonte, pero en su departamento sólo haya unos pocos miles de euros aprobados para gastar en TI, pero, claro, uno no puede trabajar de alto directivo en una gran multinacional y reconocer públicamente que su presupuesto para transporte se limita a una bicicleta y un par de patinetes.

El mito del patrocinio directivo: En muchos proyectos se vende la idea de que la iniciativa cuenta con el apoyo directo del presidente de la empresa, lo cual en la mayoría de los casos es falso. El presidente, o bien anda medio jubilado y se dedica sólo a controlar de vez en cuando al consejero delegado que es quien corta el bacalao, o bien en realidad no tiene mucha idea de qué va el proyecto. La falta de apoyo de la alta dirección se traduce en una discontinuidad en el presupuesto. Puede que el primer año el proyecto obtenga fondos, pero, debido a que el software es igual de caro de fabricar que de mantener, cada año que pasa se vuelve más difícil justificar la inversión, dado que los financieros están acostumbrados a pensar en términos de grandes inversiones iniciales que se amortizan con el paso del tiempo, antes que en un coste más o menos fijo, cuando no creciente, año tras año.

El mito del proveedor certificado: Las grandes empresas certifican a quien quieren. Suelen ser procesos extremadamente duros y en ocasiones hasta humillantes para el proveedor, pero a la postre casi cualquier proceso de certificación de proveedores de software es totalmente absurdo, puesto que la única manera de asegurar la continuidad en la calidad del servicio sería que la plantilla del proveedor no rotase en absoluto, lo cual es imposible. Pocas cosas hay más duras y frustrantes para un ingeniero que enfrentarse a un departamento de compras, donde compran horas-hombre lo mismo que compran tornillos al peso, como si la edad y la categoría profesional fuesen lo único que distingue un programador de otro. En la práctica, los departamentos de compras son máquinas de apretar al proveedor hasta el último céntimo. Y se usan para que el director de departamento técnico no se desgaste recortando los precios y alargando los plazos de pago hasta cabrear tanto al proveedor como para que deje de trabajar.

El mito de la calidad: Los clientes están muy preocupados por la calidad, siempre y cuando no tengan que pagar por ella. A todos les gusta decir que "aquí se hacen las cosas bien" aunque, eso sí, ello no les impide montar su servicio online en un clónico colgado de la ADSL de su oficina para ahorrar unos eurillos. Desde que trabajaba en Meta4 (una empresa cuya única actividad es el software) jamás he vuelto a ver en un proyecto un equipo de verdad dedicado exclusivamente calidad y usabilidad del software. Si hay que quitar de algún lado debido a restricciones presupuestarias, se quita en primer lugar de la calidad, nunca de la funcionalidad.

En resumen se trata de comprar un desarrollo de software rápido y bueno y barato, pero, sobre todo, barato, a ser posible bien por debajo del precio al cual cobraría sus horas el consultor.

Actualización: Sergio Sánchez Rodríguez le ha puesto nombre al fenómeno, clientes Bubaloo.