Nota previa: Este post se me ocurrió tras leer otro en el blog de Juantomás, y tiene un tono incendiario y provocador. De modo que, para los que tienen tendencia a cabrearse por cualquier cosa, por favor, un poquito de sentido del humor y autocrítica al leerlo.

Algunos de los tipos más tontos que conozco se mueven en el entorno del Software Libre. La suya es una tontería superlativa, porque, curiosamente, nacieron con una inteligencia superior a la media, pero en un momento determinado de su vida sufrieron un cambio emergente de actividad y se volvieron estúpidos premeditados.

Tan estúpidos como para empezar a regalar su propiedad intelectual, por ejemplo. Pero quizá una de las cúspides más gloriosas de su sectario suicido colectivo ha sido la popularización de la idea de que la meritocracia es intrínsecamente una buena cosa.

La meritocracia es una manzana envenenada como pocas. En principio, suena muy bien que cada uno sea retribuido por sus méritos. Hasta que te das cuenta de que para que te sigan retribuyendo tienes que seguir haciendo méritos. Y hacer méritos constantemente es muy fatigoso. El retirado futbolista Zinedine Zidane dijo en una ocasión: "Me cuesta mucho llegar a mi nivel" (los años no pasan en balde).

Derivada de la meritocracia es la idea que comentaba Juantomás sobre tratar de reclutar siempre gente más inteligente que tu mismo para tu empresa ¡Menuda gilipollez! ¿Qué clase de idiota enrolaría al Capitán Jack Sparrow como segundo de abordo en su barco pirata? Los tipos listos nunca son de fiar. A la mínima oportunidad se enrolan en otro barco donde haya mejor botín. O, peor, se compran su propia nave y se dedican a expoliar las mismas rutas marítimas que tu.

La pericia de un jefe no se demuestra cuando es capaz de crear una gran empresa con grandes trabajadores, sino cuando es capaz de crear una gran empresa con gente mediocre.

Para empezar, es prácticamente imposible reclutar sólo buenos trabajadores, porque el porcentaje de vagos e idiotas por metro cuadrado es aproximadamente el mismo en todo el mercado laboral, y es extremadamente caro cribar las pepitas de oro de la arena.

En segundo lugar, existen problemas intrínsecos a la situación de que todo el mundo sea una primera bailarina. Tal es el caso de los equipos de fútbol de primera división que, ni abarrotados de estrellas rutilantes, consiguen en ocasiones dar pie con bola.

En realidad lo más rentable a nivel personal, es acumular unos cuantos méritos notables durante un tiempo y luego vivir de sus réditos a lo David Beckham.

Quizá el caso de antimeritocracia más notable en toda la historia sea el de Napoleón Bonaparte. Napoleón no ganaba las guerras gracias a un ejército de calidad excepcional. Sus soldados eran tropa de leva, y, al menos en equipamiento y pericia de maniobra, eran netamente inferiores a los prusianos. Lo que Napoleón hacía excepcionalmente bien era emplear con astucia aquellos recursos que tenía disponibles.

Para terminar, debo reconocer que la meritocracia tiene al menos un aspecto positivo. El grado de problemas y stress que se sufre como jefe de una empresa no depende de los factores externos a la empresa ni de como esté organizada, sino casi exclusivamente de la cantidad de subordinados que tengas con capacidad para meterte en un buen lio. Lo bueno de disponer de gente realmente meritoria es que te puedes ir a casa a las cinco tranquilamemte sin sufrir insomnio por la incertidumbre de qué desastre sucederá como consecuacia de haber dejado solos a tus trabajadores durante un par de horas.

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Uno de los libros de management más populares de los últimos años ha sido Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. La idea central de estos autores es que los mejores negocios se crean alrededor de productos que son tan únicos como para no tener competencia natural, un ejemplo clásico es el Circo del Sol.

Personalmente, no es uno de mis libros favoritos, porque la idea está muy bien, pero es mucho más fácil de decir que de hacer. Y pese a que intentan hasta proporcionar herramientas para el proceso, al final, o tienes un producto diferente o no lo tienes. Y, además, la idea de excluir a la competencia ha calado tan hondo en el software que cuando no se consigue hacerlo de forma natural, se fuerza la marginación de otras empresas por la vía de las patentes (una patente es el Océano Azul perfecto).

O eso creía yo, hasta que esta mañana he ido a un supermercado vietnamita y me he encontrado que las únicas galletas sin azucar son las de Gullón. De Aguilar del Campoo hasta Hà Nội nada menos ha viajado una caja de las DietNature que consumo habitualmente.

Si se piensa un poco, es fácil entender porqué en un pais donde el ciudadano medio pesa 50Kg y la bollería apenas existe, hay nicho de mercado para una marca de galletas dietéticas de pequeño tamaño y bajo aporte calórico.

Esta búsqueda del Océano Azul es extremadamente importante en software porque una vez que un mercado madura y el océano se torna rojo es prácticamente imposible competir contra las grandes empresas que dominan el mercado.

Los americanos conocen intuitivamente este fenómeno desde hace años, con tanta perfección que ni siquiera piensan que una empresa pequeña pueda sobrevivir a largo plazo. Nótese que en España a una empresa recien creada se la denomina sistemáticamente PyME. En EE.UU. a la misma empresa la llaman start-up y no Small or Medium Enterprise (SME) que sería el término equivalente y que también existe, en reflejo de que para ellos una empresa es pequeña sólo porque está recien creada, pero su vocación en casi invariablemente crecer lo máximo posible.

Sólo los tiburones de gran tamaño pueden sobrevivir en los océanos rojos, y, de hecho, ese es su hábitat natural, pues ahí es donde pueden sacar los dientes y ejercer su dominio gorilero sobre los canales de venta, los medios, los usuarios y hasta los gobiernos.

Contraste:

Por muy rentable que sea el mercado de un Océano Azul, casi siempre es mucho más pequeño en tamaño que el de un Océano Rojo. Por ejemplo, es posible introducir una nueva marca de whisky con éxito si tiene alguna peculiaridad (por ejemplo malta con un alto contenido en fenoles). Dicha marca puede venderse con un margen muy superior al whisky de grano convencional. El problema, es que como mucho se venderán 50.000 botellas al año, frente a los 40 millones que puede vender una marca como J&B.

Y peor aún, en el momento en que la nueva marca se populariza, los tiburones entra a saco y el océano se vuelve rojo. Lo cual obliga a la empresa que lo descubrió a estar constantemente emigrando a nuevas aguas para sobrevivir.