Stephen O'Grady comenta en su post Beyond Support/Service cómo MySQL ha incluído sus servicios de monitorización y aviso en su versión Enterprise (de pago).

Ya he comentado en otros posts que en mi experiencia personal no se puede vivir sólo del soporte. Porque si el producto no está roto nadie paga por arreglarlo, y si está roto es que es una mierda y entonces nadie lo va a usar.

Son las cosas como actualizaciones críticas de seguridad, monitorización y descarga automatizada de nuevas versiones lo que realmente puede mover a los usuarios a suscribirse más que el soporte en sí mismo.

Además, para dar soporte hay que tener gente, pero para permitir que el usuario haga uso de un servicio online no.

Artículo relacionado: Hyperic gets on Google’s cloud (Dana Blankenhorn)

Según puede leerse en el foro de aMSN, los tres clientes Linux más importantes para MSN Messenger: aMSN, emesene y Pymsn, han decidido unir sus fuerzas en la creación de aMSN2, un triple cliente multi-front-end: Qt-KDE, gtk-GNOME y EFL-Enlightenment, con un núcleo escrito en Python.

Me pregunto si en 5 años quedará algún fabricante significativo de antivirus en el mercado.

El pasado 29 de julio Microsoft anunció una nueva alianza con 11 distribuidores OEM (entre los cuales figuran Sony y Toshiba) para ofrecer pre-instalada una versión trial de Windows Live OneCare en sus equipos.

Si Microsoft preinstala un antivirus con suscripción ulterior casi forzosa a base de dar el coñazo al usuario, liquidará virtualmente a todos los fabricantes de software de seguridad.

Lo que yo no alcanzo a comprender es ¿porqué uno tiene que pagar una suscripción mensual para mantener su equipo protegido de ataques contra un sistema operativo que no es lo bastante seguro?

Otro tentáculo más que les quedaba por extender...

Post relacionado: La seguridad de Windows Vista, inútil (Barrapunto)

En NetworkWorld puede encontrarse la nota de prensa con los resultados de Microsoft para el cuarto trimestre fiscal (americano).

La facturación total de los últimos 12 meses crece desde 51.000 millones de dólares del año anterior hasta 60.400 millones.

Suben un 22% las ventas de Vista en OEM, claro, donde venden por cojones, aunque la venta de licencias en reatil también sube un 8%.

Crece también un 19% la venta de software backoffice para servidores.

Casi se duplican las ventas de XBox desde 700.000 unidades hasta 1.300.000 pero la unidad de negocio continúa perdiendo 188M$ en el último trimestre.

La división de servicios online sube su facturación un 24% hasta los 838M$ pero sigue perdiendo 488M$ en el último trimestre y 1.200M$ en el último año. Según Microsoft en parte debido a las inversiones en data centers y al coste de la compra de aQuantive.

El negocio del software es duro, muy duro. Incluso cuando eres un Tiranosaurio Rex, allá dónde no tienes un monopolio, la competencia ataca con unos dientes grandes y afilados como cuchillos.

Post relacionado: La memoria anual de Microsoft y el hombre desactualizado (Enrique Dans)
Artículo relacionado: Microsoft warns of open source threat (Iain Thomson)

Sarah Lacy publica en BusinessWeek un artículo titulado On-Demand Computing: A Brutal Slog en el cual da algunos argumentos sobre porqué el cambio de paradigma hacia el software como servicio no está sucediendo más rápido.

Factor 1: Resistencia organizativa y social al cambio
Si el software se empieza a vender por Internet entonces ¿qué pasa con los puestos de trabajo de los gerentes de cuenta que controlan las relaciones con los clientes?

Factor 2: Dificultades con la distribución
El software privativo empaquetado se vende mayormente a traves de minoristas. Consultoras especializadas en implantación venden el paquete como base para construir encima las adaptaciones a medida del cliente.
En un modelo SaaS el fabricante debe invertir mucho más en marketing y publicidad, debido a que existen menos intermediarios que prescriban el producto. Según el analista de AMR Bruce Richardson el SaaS requiere entre un 50% y un 100% más de inversión en marketing y publicidad que el software de licencia convencional.

Factor 3: Coste del sistema de builds contínuas
En lugar de un calendario de grandes actualizaciones cada dos años, el software como servicio se suele actualizar de forma continuada en pequeños incrementos quincenales o mensuales.
Esto es mejor para el cliente pero supone un esfuerzo de gestión de la configuración mucho mayor para el fabricante, por el cual no percibe ninguna retribución extra adicional.

Factor 4: Coste del soporte
Cuando el software lo vende un intermediario, el cliente llama a este en primer lugar cuando tiene pequeños problemas. Con el SaaS, el cliente contacta directamente con el fabricante en cuanto surge la menor eventualidad.
Esto implica que el departamento de soporte del fabricante debe ser mayor y atender a consultas que típicamente eran resueltas por los implantadores.

Factor 5: Coste de la infraestructura
No en tanto en cuanto a los costes monetarios, sino también en cuanto al know-how necesario.
Una empresa que venda software bajo licencia EULA sólo necesita preocuparse de saber cómo fabricar programas de calidad. Otra que ofrezca ese mismo programa como servicio debe saber, además, cómo montar y mantener la infraestructura de hardware (propia o subcontratada).

Factor 6: Nadie quiere mover el primero
Las empresas grandes como SAP y Oracle ya dominan el mercado y hacen un pingüe negocio con el modelo actual ¿porqué habrían de cambiarlo?
Además, como se comenta en el Factor 1, aunque quieran abrir el melón del SaaS, estas grandes empresas tienen trabas organizativas que les impiden hacerlo de la noche a la mañana.
Son las start-ups quienes toman entonces el relevo ¿Y qué hacen los grandes entonces? Simplemente se sientan ojo avizor a esperar a ver que sucede, con la chequera en la mano, prestos a comprar a cualquiera que esté empezando a crecer tanto como para ser una amenaza.
Es por esto que Larry Ellison invirtió personalmente en Salesforce mientras mantenía una oferta alternativa a ella en Oracle.
Las grandes empresas juegan a ser el segundo en mover. Dejan que otro experimento (y se dé algunos tortazos) y cuando por fín se ha establecido cual es el modelo de negocio que funciona, entonces entran en el mercado eliminando toda competencia a golpe de talonario.