José Carlos Moreno me ha pasado un enlace a Saasmania un blog sobre software como servicio activo desde noviembre de 2009 en el cual me ha llamado poderosamente la atención una forma periódica de publicar titulada El SaaS de la semana.

Me dio por pensar que el software como servicio atomizará el mercado de las aplicaciones y que empezará a haber mucho más long tail marketing de software. El SaaS abarata los costes de distribución y despliegue.

Hace años distribuir software era muy costoso, había que grabar CDs (antes de eso incluso peor) distribuirlos físicamente o enviar por correo postal versiones demostrativas a los clientes. Luego llamarles para preguntarles si había probado la demo y que un preventista fuese a verles, y si el cliente compraba, entonces desembarcaban los implantadores cual horda mongola. Todo esto sólo podían hacerlo empresas con una considerable cantidad de recursos.

Pero con el SaaS todo esto va a cambiar. Cualquiera puede montar un servidor virtual en Amazon o en GoGrid, o donde sea, por muy poco dinero. Para que los clientes potenciales prueben tu software la prescripción boca-a-boca y el SEM/SEO son más importantes que un ejército de comerciales de calle.

El SaaS será a las aplicaciones lo que los blogs fueron a los periódicos online. En paralelo a los paquetes dominantes (periódicos, portales...) empezarán a aparecer mini-aplicaciones (blogs) que empezarán a crecer en número de lectores (usuarios) hasta que algunas de ellas alcanzarán una relevancia suficiente como para ser tenidos en cuenta en el mercado.

Estas nuevas empresas no se parecerán en nada a los fabricantes de software de toda la vida. Tendrán muchísimos menos empleados, y serán muchísimo más eficientes en costes. Los ciclos de entrega serán más cortos, las aplicaciones se actualizarán cada mes o cada tres meses en vez de cada uno o dos años. También aparecerán las redes de aplicaciones SaaS, ya las hay de hecho, en España sin ir más lejos Nubola SaaS (antes TaquillaWeb) funciona desde hace años. El "long tail SaaS" deberá financiarse de manera diferente a las aplicaciones clásicas. Lo mismo que uno no financia un blog igual que un periódico, tampoco se puede financiar un micro-SaaS igual que un ERP de toda la vida. Al principio cuesta muchísimo que entren los primeros usuarios en un SaaS y, cuando lo hacen, además es con magros pagos mensuales que generan un exiguo cash-flow. A Salesforce le costó 9 años llegar a un millón de usuarios invirtiendo más de 80 millones de dólares en capital riesgo.

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Frank X. Shaw publica en el blog oficial de Microsoft un demoledor post mostrando las cifras de negocio de Microsoft. Arranca con 150.000.000 millones de copias de Windows 7 vendidas en 8 meses y desde ahí suma y sigue...

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Brad Stone informa en el New York Times que la guerra de precios ha llevado a los eBook readers por debajo de los 200$. Primero fue el Nook de Barnes & Noble, rebajado de 259$ a 199$ y a reglón seguido el Kindle también de 259$ a 189$.

Y todo por la presión del iPad. Según Forrester, en 2009 se vendieron en EE.UU. 3,5 millones de eBook readers, y en 2010 esta previsto que se vendán en total 6,6 millones. Por contraste, Apple ha vendido 3 millones de iPads en 80 dias con un precio mínimo de 500$, ganando dinero por cada unidad vendida a Apple el iPad básico le cuesta ~260$ en vez de perderlo como Amazon. Y eso que el iPad ni siquiera es realmente un eBook Reader.

Yo no creo que la bajada de precios afecte a las ventas de Apple. Ya he escrito que soy de la opinión de que quién se compra un iPad es, simplemente, porque mola y es un tipo de consumidor aficionado a los gadgets quien, además del iPad, tiene un eBook Reader y un smartphone y Dios sabe cuántos cachibaches más...

El caso de estudio es interesante porque, a mi juicio, muestra que no siempre la integración hardware + contenidos es necesariamente beneficiosa. Amazon trató de dominar el mercado controlando tanto el contenido como el dispositivo de lectura pero se ha encontrado con que: a) las pantallas de tinta electrónica son significativamente más caras que un LCD como el del iPad, y b) con algunos best-sellers han estado perdiendo dinero porque los royalties del autor superaban los 10$ del precio estándar de un best-seller en soporte electrónico.

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Geva Perry publica un buen post titulado Software Delivery Models in the Era of Cloud Computing en el cual explica que las start-ups están empezando a distribuir su software de diversas formas simultáneamente.

Dentro del marketing mix (producto, precio, promoción y distribución) en tecnología, la distribución es a menudo la gran olvidada. Y, sin embargo, es en la distribución donde radica muchas veces el éxito o el fracaso de un producto de software.

Ayer mismo Manel Sarasa en un seminario sobre software libre en entorno empresarial explicaba que una parte esencial de los recuros de Openbravo se dedica a establecer y fomentar las relaciones con el canal de partners.

No todo el software necesita de una distribución multimodal, hay aplicaciones que se venden bien en App Store, o el propio Windows depende en su mayoría de la venta a través de OEM.

Pero en las aplicaciones empresariales la distribución multimodal es clave para el éxito. Esta distribución debe de funcionar más o menos de la siguiente manera:

1º) Debe de haber una versión gratuita que los clientes potenciales puedan descargar e instalar con facilidad.

2º) Además de gratuita, la versión descargable debe ser libre, para conseguir un adecuado grado de viralidad y reducir el riesgo de adopción en el cliente.

3º) En paralelo a la descarga gratuita, el cliente debe recibir dos cosas: 1ª) la referencia de un posible implantador y 2ª) una oferta de software como servicio.

4º) La buena relación con los implantadores empieza porque perciban el Software Libre como una oportunidad y en ningún caso como una amenzada. Además, debe existir un modelo de negocio claro para los intermediarios. El modelo de negocio del intermediario debe existir y ser válido tanto si el cliente opta por usar el software in-house como si opta por utilizarlo como servicio. Además, hay que ayudar los intermediarios proporcionándoles plantillas y metodologías de cómo deben presentar las ofertas para hacer más corto y eficiente el proceso de venta.

5º) La oferta SaaS debe ser lo bastante "pegadiza" como para que el cliente no se sienta tentado a alojarse el software él mismo, pero no tan cerrada como para cohartarle las posibilidades de cambiar de proveedor. Sobre la infraestructura SaaS, yo discrepo en la idea de que sólo las arquitecturas multi-tenant sean viables. La creencia de que cualquier software como servicio debe ser necesariamente multi-tenant se basa en los fracasos de los ASP de finales de los 90 cuando no existían las posibilidades de virtualización que hay ahora. Es más, yo creo que, a la larga, las ofertas no multi-tenant que usen una máquina virtual completa por cliente acabarán tomando la delantera, gracias a que permiten un aislamiento total de los datos de un cliente respecto de los de otro.

6º) Hay que meter al cliente en una modalidad de pago con una versión enterprise lo antes posible, porque si se acostumbra a usar el producto gratuito, y le funciona bien, a posteriori es mucho más difícil persuadirle de que pague por nada. Además parte de los ingresos procedentes de la versión enterprise sirven para hacer revenue share con el partner.

José Luis me ha pasado un enlace a la gráfica de beneficios de Microsoft por división que muestra cómo claramente la empresa sigue viviendo de sus dos grandes vacas lecheras: Windows y Office.

El debate sobre la transición del PC escritorio-céntrico a internet-céntrico ya se lleva produciendo desde hace años, y mi me parece que va camino de convertirse en algo como el sempiterno tema de la migración a desktop Linux.

Claro que en el año 2004 no existían Chrome OS, ni Android, ni iPhone y Mozilla tenía un 10% de cuota de mercado frente a más de un 80% de Internet Explorer.

Microsoft ha ido perdiendo batallas en todos los frentes excepto en sus dos grandes bastiones Windows y Office. Ni siquiera los horrendos Windows Vista y Office 2007 le hicieron un daño apreciable.

Es fácil predecir que Microsoft caerá y acertar, a fin de cuentas todas las empresas caen tarde o temprano. La cuestión es cómo y cuándo lo harán. Y yo no creo que sea a manos de Chrome OS y Google Docs. Los estudios ya han mostrado que Google Apps no acaba de despegar nunca en mainstream y que hasta la versión gratuita de Office 2010 online ha pasado sin pena ni gloria.

Sin tener en cuenta el dominio de Google Search sobre Bing (uno no puede perder un mercado que no tiene) Apple le ha hecho, por ahora, mucho más daño a Microsoft que Google, privándola de la lucrativa fuente de ingresos que hubieran sido las licencias de Windows Mobile y Android simplemente remató la faena de matar a Windows Mobile.

Ahora bien ¿Desplazará Chrome OS a Windows 7 de la misma forma en que iPhone, RIM y Android desplazaron a Windows Mobile? Yo lo dudo por dos razones: 1ª) porque Chrome OS + Google Docs no es lo bastante disruptivo frente a Windows + Office y 2ª) porque históricamente la palanca para dominar el mercado de sistemas operativos es la disponibilidad de drivers para cualquier dispositivo y las relaciones estratégicas con los partners y los OEMs. Y ahí Microsoft lleva aún mucha delantera sobre el pelotón.

Disrupción parte, entre los grandes de Silicon valley existe una tendencia a hacer dumping (no lo llaman así pero en el fondo lo es) usando los ingresos de un producto vaca para fabricar otro producto estrella (gratuito) que mata la vaca del contrario.

Es lo que Microsoft hizo con Internet Explorer contra Netscape. Es lo que Sun hizo con OpenOffice contra Microsoft, y es lo que Google está haciendo con Android contra Apple y Blackberry.

La cortina de humo son las licencias Open Source, que sirven para justificar porqué se está regalando el producto que te interesa que la gente adopte para asfixiar a tu competencia. Pero este dumping basado en licencias abiertas ha demostrado ser una estrategia muy peligrosa. Ciertamente Sun le hizo mucho daño a Microsoft regalando Open Office, pero ello no le reportó buenos beneficios y acabaron en manos de Oracle, y a Oracle sólo le interesa obtener mayores beneficios, y no hundir las ventas de Microsoft perdiendo ellos mismos dinero en el proceso hasta comprobar quién tiene el bolsillo más profundo. Y quizá llegue el día en el que Android sea a Google lo que OpenOffice es a Oracle: una división de negocio perro que ha dejado de carecer de interés estratégico y sólo es un gasto.

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Según comenta Frédéric Cuif, un ex-empleado de Mandriva, la distro francesa está nuevamente al borde de la bancarrota tras ser incapaz de cumplir el calendario de pagos que un juez francés le impuso en 2003 y se rumorea que podría ser comprada por el proveedor de soluciones informáticas francés Linagora.

Según la nota de prensa publicada por el co-fundador de Opera Jon von Tetzchner, Opera Mini alcanzó los 58,9 millones de usuarios en abril con un incremento interanual del 152%. El navegador soporta 800 modelos de terminales y cuenta con 2,6 millones de usuarios sobre iPhone.

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Ayer estuvo José Cerdán en Iniciador Madrid. El co-fundador de la exitosa EI System (ahora PC City) transmite un discurso provocador y alejado de muchos de los tópicos sobre el emprendizaje.

El caso de EI System es interesante porque se trata de una empresa por la cual nadie hubiera apostado ni dos euros en un scorecard de ideas innovadoras.

En el hipercompetitivo y commodityzado mercado de clónicos de los 90, EI sobresalió por encima de los demás ensambladores simplemente gestionando las operaciones con trabajo duro, diligencia y astucia. Sencillamente se concentraron en comprar bien, obtener crédito de proveedores para minimizar la necesidad de acudir a los bancos, poner tiendas en los lugares adecuados e invertir en publicidad con algunas argucias para crear branding.

Fuente: Agora News

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Zack Urlocker ha publicado en box la presentación que recientemente realizó en Apache Lucene Eurocon sobre cómo valorar el grado de disrupcción de una idea innovadora mediante un scorecard.

Es un hecho en que práticamente todos los emprendedores están de acuerdo el que en España carecemos un ecosistema suficientemente bueno de inversores de etapa temprana en jóvenes empresas innovadoras.

No hay business angels en gran parte porque aún no hemos desarrollado el conocimiento colectivo necesario para formar a una generación de inversores.

Poca gente tiene un padre o un tio empresario del cual aprender, y nadie uno que, además sea empresario de nuevas tecnologías.

Yo tampoco sé exactamente cómo se es un excelente business angel, pero tengo algunas pistas de por dónde van los tiros:

1ª) El primer paso para aprender a ser business angel es montar tu propia empresa y hacerla crecer. Sólo cuando sepas cómo ayudarte a ti mismo podrás empezar a ayudar a los demás.

2ª) La inversión debe ser un proceso sistemático y riguroso, alejado en lo más posible de decisiones viscerales o fruto de la presencia de una burbuja económica.

3ª) Hay que invertir en personas a quienes se conoce bien, y en quienes creamos que se puede depositar nuestra confianza.

4ª) Hay que invertir en negocios cuyo funcionamiento se conoce y se tiene al menos alguna experiencia sectorial en ellos.

5ª) Es bueno co-invertir con otros inversores que conoces y aprecias.

6ª) Es mejor invertir en proyectos en los cuales se pueda ayudar y crear valor.

6ª) Hay que invertir en equipos bien balanceados compuestos por:
- un técnico experimentado y pragmático
- un visionario que quiera cambiar el mundo
- un comercial que sólo esté motivado por el dinero
- un financiero que esté obsesionado con las formas
- un lider carismático que pueda poner órden entre todos ellos
- un consejo asesor externo con excelentes contactos

7ª) Hay que invertir en el momento justo, en un mercado en fase de de crecimiento, en el cual se pueda causar una disrupción que afecte a todos los incumbentes.

8ª) Hay que invertir en tecnologías que hagan la vida más cómoda, fácil y/o barata.

9ª) Hay que guardar dinero extra para financiar el los sobrecostes no previstos y las deseconomías de escala que produce el crecimiento.

10ª) De donde se entra hay que tener un plan para salir. Si la start-up tiene forma de sociedad limitada puede ser difícil vender las participaciones llegado el momento, el pacto inicial debe especificar no sólo cómo se va a hacer la inversión sino también cómo va a haber una salida digna y cuándo va a salir el business angel.

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Leo con consternación en el blog de Albert Garcia Pujadas que Nikodemo cierra. La empresa creadora de mi personaje de cómic favorito de los últimos tiempos apaga la luz tras agotar su combustible de capital riesgo.

A mi el caso me parece un ejemplo de que, desde el punto de vista de las finanzas, inventar no importa un carajo y de que la rentabilidad de un negocio es (normalmente) inversamente proporcional a lo cool que sea la idea.

Mi amigo Ricardo Pedrol, director de la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento, mantiene que lo mejor está en provincias y que si quieres tener un buen socio lo mejor es buscar un agricultor en Bollullos del Condado. Y hay inversores que dicen, quizá con sorna, que para valorar una empresa suman un millón por cada técnico y restan dos por cada MBA que haya en plantilla.

Yo creo que un business plan se compone de dos partes: 1 página de contenido importante, y otras 39 páginas de paja. LA PÁGINA IMPORTANTE es aquella que explica cómo se venderán cuántas unidades de qué producto en qué momento y qué margen neto dejará cada una de ellas.

A Agustín Cuenca le escuché recientemente el símil de que en una empresa las ventas son como el sexo y todo lo demás es masturbación. Yo antes pensaba que los comerciales ligan mucho porque suelen ser guapos y seductores. Pero en realidad lo que sucede es que a los comerciales les gustan los duos. Porque para vender hacen falta dos, mientras que el marketing, la producción y las finanzas puedes hacértelas tu solo sin salir del despacho.

Hubo un tiempo en que las empresas podían llevar una estrategia basada en la introspección y la innovación. Ese era el caso, por ejemplo de Sun, donde pensaban hasta el último momento antes de ser inevitablemente comprados por Oracle que si innovaban con suficiente potencia los resultados económicos favorables vendrían como una consecuencia natural. Y resultó ser que no.

El propio Albert reconoce que el problema con Nikodemo es que "hicieron lo que les pareció oportuno, cuando les pareció oportuno... hasta que finalmente se quedaron sin dinero". El mercado es un socio cruel, que no entiende de buenas ideas ni de elevados ideales, ni siquiera de inversiones, sino sólo de ingresos y gastos y de cuentas de resultados trimestrales.

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P.D. No tengo ni (puñetera) idea acerca de la gestión interna ni externa de Nikodemo, de modo que esta opinión personal es probablemente errónea e irrelevante.

Todos los emprendedores son unos seductores. Por eso yo nunca me dejo impresionar por una brillante presentación. Me leo el business plan y sólo elijo aquellos que son perfectos.”

Me encanta escuchar a Luis Martín Cabiedes, porque la claridad y rotundidad de sus planteamientos hacen que parezca el Terminator de las Inversiones en Internet de consumo. Y eso que, quienes le conocen, dicen que, de los inversores "él es corderito".

Lo más importante que yo creo que se puede aprender de Luis es su acercamiento sistemático y desapasionado a las inversiones, alejado de la visceralidad y de las luciérnagas.

Contaba Luis ayer en una charla que lo primero que no hay que darle a un inversor son motivos para descartar, de entrada un proyecto, y que el motivo más fácil es presentar el plan sin haber hecho los deberes.

Explica Luis que los grandes proyectos son como los platos de un gran chef, éste nunca te lo sirve en la mesa hasta que no está perfecto. Un chef nunca te da a probar un plato a medio cocinar o mal decorado.

Cuenta también que un plan de negocio ha de ser perfecto según 6 criterios de valoración que él utiliza inspirados en las ideas de Rob Johnson, y dice que en una carrera no se apuesta sólo por el coche o sólo por el piloto sino que lo que se va buscando es el mejor piloto que tenga el mejor coche y, además, conociendo bien a todos sus rivales.

La limitación del riesgo también es un factor determinante. Emprendedores veteranos pueden probar modelos nuevos o emprendedores noveles pueden probar modelos conocidos. Lo que suele ser un suicido, y yo comparto esta opinión, es apostar por emprendedores inexpertos en mercados desconocidos que, además, hay que crear, a menos que te apetezca jugar a la loteria, claro.

Por último, la valoración de entrada no es muy importante, da igual si entras por uno o por dos, cuando el plan es salirte en cinco años por cuarenta.

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Ayer el ya clásico Thursday corría en paralelo con en el I Congreso Nacional de Emprendedores Iniciador dentro del marco del día del emprendedor sponsorizado conjunta e independientemente por <a el ayuntamiento con EmprendeEnMadrid y la comunidad con Emprendemos 2010 a su vez dentro de la campaña Emprendemos Juntos del Ministerio de Industria.

El Premio Emprendedor XXI que en Madrid se llevó Bubox lleva ya meses otorgándose en sesión continua por comunidades autónomas.

El miércoles había sido el Pecha Kucha y el fin de semana Ellas 2.0 de mujeres emprendedoras en Madrid On Rails. El día 18 de mayo yo volvía del internacional Studio G sponsorizado por la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento. El 13 fue el V Foro de Inversión madri+d. El 7 de abril se entregaban los premios del VII concurso de ideas y empresas de base tecnológica de madri+d. Nosotros celebramos el último encuentro clandestino de Tibi el 18 de marzo. El 8 de junio es el próximo First Tuesday, y el 14 de junio toca ya la segunda edición de La Red Innova. Y a saber cuántos otros eventos similares me estoy dejando en el tintero.

Hay tantos eventos de emprendedores que no le da tiempo a uno de ir a todos. De repente, se han creado tantos incentivos y dinero público que el que no intenta emprender es para matarlo.

Lo curioso es que vayas al evento que vayas te encuentras casi siempre a la misma gente. Se ha creado una farándula del emprendizaje. Lo cual no es en si mismo para nada malo. Porque la profesión de emprendedor solía ser muy solitaria, y ahora, al menos, se siente uno más reconocido y acompañado con tanto sarao.

Pero mucho me temo que esta nueva moda es en parte otra forma de socializar la crisis. A falta de empleo ¡Autoempleo! Y si hay un momento coyunturalmente poco propicio para montar una empresa es éste.

Me parece genial que se celebren encuentros de emprendedores, en serio, yo me divierto un montón y me sirven profesionalmente. Pero, además del networking, es imprescindible crear un ambiente que permita a las empresas subsistir. Con el grifo del crédito bancario cerrado, la subida del IVA, las cargas sociales absurdamente altas y es escaso dinamismo del consumo, abrir una empresa ahora es mucho más arriesgado que antes.

Yo no le recomiendo a nadie que monte una empresa para autoemplearse y mucho menos porque haya tenido una idea, y al que se le haya ocurrido algo después de hacer un master se pegue un tiro, sufrirá menos. Ideas te lees TechCrunch y te dan 5 ó 10, y buenas, todos los idas ¿y qué? Una idea desnuda sin equipo ni plan operativo ni financiación no sirve para nada.

Los emprendedores podemos contribuir a mejorar la situación económica. Siempre lo hemos hecho y lo seguiremos haciendo. Pero no somos la solución mágica a los problemas económicos estructurales. Ni tampoco es una profesión para cualquiera.

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Fuente: NetMarketShare.

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La ex-ejecutiva de T-Mobile, Apple y RealNetworks Leslie Grandy cuenta que la OHA muestra signos de tensión debido a que los fabricantes de teléfonos móviles fragmentan la experiencia de usuario de Android añadiendo aplicaciones precargadas específicas para cada terminal a la vez que tienen cero incentivos para contribuir sus extensiones a la versión open source de Android, lo cual choca con el empeño de Google de controlar y microgerenciar el código.

Verizon no ofrecera el Nexus One. Motorola decidió usar un software de mapas que no es el de Google. Samsung presentó hace poco su propio sistema operativo bada y se rumorea que HTC podría estar planeando lanzar también el suyo.

Y es una divergencia de intereses muy comprensible. ¿Qué esperaban? ¿Que los fabricantes de terminales se convirtieran en una mera carcasa de soporte para que Google incremente sus ingresos procedentes de la publicidad y las búsquedas en el móvil y que Qualcomm se forre vendiendo los chips en los cuales Android funciona mejor?

Una regla básica de la economía es que donde no hay diferenciación los márgenes comerciales tienden a cero. Si todos los terminales usan los mismos chips y las mismas baterías y el mismo sistema operativo, a los fabricantes les queda diferenciarse sólo por el diseño exterior, el precio y poco más. Es normal que busquen formas de diferenciarse, aunque las "guerras de los sabores" casi siempre suelen favorecer los vendedores dominantes, en este caso Symbian, iPhone y RIM.

Según los datos publicados por Gartner Android ha superado a Windows Mobile en ventas mundiales en el primer trimestre de 2010 y se ha colocado en cuarto lugar tras Symbian, RIM y iPhone.

EL PAÍS publica hoy que Android supera en ventas al iPhone en Estados Unidos. Un 28% de cuota en el primer trimestre frente a un 21% de iPhone (según los analistas de NPD).
Lógico, como indica el artículo en el periódico, porque es dudoso que un único modelo de terminal iPhone pueda competir con los 34 modelos disponibles de Android.

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Según 451 CAOS Theory, tras un fuerte descenso en 2009 con respecto a 2008, la inversión de capital riesgo en el primer trimestre de 2010 creció un 38% respecto del año anterior, este crecimiento se enmarca dentro un aumento generalizado del 41% del dinero disponible para inversiones en software.

Fuente: VC funding for OSS-related vendors up 38% in Q1 (Matthew Aslett)

Matt Aslett realizó una buena presentación sobre la evolución de los modelos de negocio Open Source en la OSBC de San Francisco.

Comienza con una plantilla para modelos de negocio Open Source y muestra algunos ejemplos de cómo puede usarse para definir la estrategia, la relación con la Comunidad y la relación con los clientes. Por último plantea que el futuro del negocio en el Software Libre gravitará alrededor del Software como Servicio (SaaS).

Fuente: Black Duck

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Stuart Parmenter cuenta en su blog que Mozilla dejará de soportar Firefox sobre Windows Phone 7 para centrarse en Android y Maemo debido a que Microsoft no ofrece un kit de desarrollo nativo para Windows Phone 7.

Yo creo que Microsoft está ya fuera de juego (al menos temporalmente) en el nicho de sistemas operativos para móviles. iPhone, Android, Blackberry y Symbian le han ganado esta partida.

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Ya he escrito en julio de 2009 sobre los novísimos sistemas de almacenamiento no relacional y el paradigma NoSQL, pero me parece interesante volver sobre el asunto desde la perspectiva del Software Libre.

Resulta que las redes sociales le han dado a pensar a los desarrolladores que un sistema gestor de base de datos relacional (SGBDR) no es la infraestructura óptima para un sitio web con decenas de millones de usuarios registrados. Además, los servicios más importantes han liberado sus sistemas de almacenamiento no relacional. De LinkedIn salió Voldemort, Facebook donó Cassandra a la Apache Software Foundation, VMWare esponsoriza Redis (usado por Craigslist), en 2009 Baidu se convirtió en sponsor de Hypertable y se sospecha que HBase, la base de datos que corre sobre el framework Hadoop extensamente usado por Yahoo!, también se usa en Bing tras la compra de Powerset por parte de Microsoft en 2008.

Vale la pena señalar que en los sistemas de almacenamiento no relacional los substitutivos al Software Libre no son sistemas privativos sino software como servicio. La competencia del software de Apache no es mayormente software de Microsoft u Oracle (aunque tengan el veterano BerkelyDB) sino Amazon Dynamo como parte de S3 o la implementación de BigTable disponible en Google App Engine.

Lo más probable es que los usuarios de almacenamiento no relacional se dividan en dos grupos, los de software Open Source y los de software como servicio.

Una buena porción de la tarta Open Source se la llevará Apache con Cassandra, CouchDB, HBase y Jackrabbit.

Habrá también proveedores independientes como mongoDB de 10gen o Tokyo Cabinet, con unas pocas funcionalidades estrella o especialmente adaptados a algún lenguaje de programación como Ruby o PHP, pero yo dudo que vaya a haber un próximo producto estrella como MySQL o JBoss fuera de Apache que domine el nicho de sistemas almacenamiento no relacional Open Source.

Otra fracción importe de los desarrolladores se convertirán en usuarios de los sistemas de almacenamiento como servicio de Amazon, Google, Azure, o cualquier otro. Incluso algunas de las ofertas de almacenamiento como servicio estarán basadas en Software Libre.

Lo importante es la creación de un API estándar como SQL. Si apareciera un API estándar para almacenamiento no relacional con soporte para ACID, bloqueos, y replicación, entonces sería posible escribir una aplicación para que corriese en cualquier infraestructura y así eliminar el vendor lock-in que produce el uso de las soluciones de almacenamiento como servicio. A falta de un estándar yo recomendaría a cada desarrollador que antes de basar su solución an Google App Engine o Amazon S3 o Azure o lo que sea, al menos escriba un wrapper que permita cambiar el proveedor de infraestructura en caso de que ello fuere conveniente o necesario.

También habrá un hype de moda dentro de poco, que pronto pasará. Los sistemas de almacenamiento clave/valor tampoco son la solución perfecta. En realidad son una simplificación extrema de los sistemas gestores de bases de datos relacionales surgida para solucionar los problemas de rendimiento y escalabilidad de sitios web con centenares de millones de usuarios. Los sistemas NoSQL casi siempre se usan en combinación con caches como memcached o JBoss Cache, con bases de datos relacionales como MySQL y con indexadores como Lucene. Y defensores a ultranza del modelo relacional tampoco faltan. Los hay que argumentan que una base de datos relacional paralela es superior en todos los aspectos a un sistema de clave/valor o que simplemente la mayoría de ellos no escalan como deberían, o incluso que están impacientes por ver morir el movimiento.

El precio de la memoria RAM y la evolución hacia las nuevas tecnologías DDR3 y DDR4 también será un factor determinante en la evolución de las arquitecturas. Con el precio actual de ~35€ por Gigabyte de memoria DDR2 se puede almacenar una base de datos de 96Gb enteramente en RAM por poco más de 3.000€. Aunque dicho precio es aún 10 veces superior de lo que cuesta la misma cantidad de espacio en disco, empieza a ser económicamente viable para muchos sitios web manejar una gran parte de su información no-multimedia en RAM utilizando la base de datos sólo como copia de respaldo ante caídas.

Nick Farrell publicaba recientemente en The Inquirer que Elliott ha hecho una oferta no solicitada de adquisición de Novell por 2.000 millones de euros. Sin entrar en las valoraciones financieras de la operación, las implicaciones para SUSE, y para Linux podrían ser grandes. Todos los analistas coinciden en que el plan de Elliott es probablemente dividir la empresa y venderla por partes. Entonces ¿a quién sería vendido SUSE? Parece que hay varios candidatos posibles: IBM, Microsoft, Oracle, o HP. IBM fue una de las empresas que más invirtió en SUSE antes de que éste fuese adquirido por Novell, pero posiblemente les interesase más que SuSE se constituyese como un spin-off de Novell con viabilidad propia y seguir apoyándolo, antes que comprar SUSE en si mismo. Microsoft podría ser otro candidato, especialmente por las patentes que Novell tiene sobre Linux y los acuerdos de cooperación firmados entre Microsoft y Novell en 2006 que, según Steve Ballmer protegen a los usuarios de SUSE contra demandas legales por las 107 patentes de Microsoft que Linux infringe. Oracle parece un comprador poco probable, ya que cuenta con su propia oferta Unbreakable Linux, aunque tampoco sería para nada la primera vez que Oracle compra un competidor directo con el único fin de dominar un mercado. HP tampoco parece un comprador muy probable debido a sus acuerdos ya existentes para preinstalar Red Hat. Además, tras tratar de promocionar SUSE como alternativa a Vista habría que ver si SUSE sigue de rebajas por debilidad en las ventas.

Ayer Andreu Ibañez me pasaba un enlace a Google Apps Marketplace la nueva tienda de aplicaciones de Google. Justo después de que asistiese a la presentación de Open Telefónica en la 3ª Asamblea de Morfeo en la que también se habló de Aplicateca y su relación con la nueva visión de Telefónica sobre el cloud computing.
JuanJo Hierro decía en la Asamblea de Morfeo que en esto de las tiendas de aplicaciones, los fabricantes de dispositivos y de software han pillado a las telcos con el paso cambiado.

Hay intereses a cuatro bandas:

1º) Están los de los fabricantes de teléfonos, como Apple, interesados en que su SDK propietario alcance la máxima cuota de mercado respecto al resto en un juego de suma cero. Y en que primen las descargas desde su propia tienda online exclusiva para su modelo de terminal.

2º) Por otra parte está los proveedores de aplicaciones SaaS, como force.com o Google (que quiere convertirse en el API de tu vida).

3º) Otro incumbunte son los proveedores de infraestructura como servicios (IaaS) como Amazon EC2 o GoGrid a quienes las aplicaciones les importan poco pues viven de vender ciclos de CPU y espacio en disco.

4º) Por último, están las telcos, cuyo interés principal es aumentar y diversificar los ingresos por telefonía móvil, sobre todo porque se cierne un severo descenso en su facturación por servicios de voz y SMS. Las tarifas planas de datos canibalizan el negocio de voz y SMS debido a que cuando el ancho de banda aumente lo suficiente será inevitable que los usuarios hablen por voz IP y envíen e-mails gratuitos en vez de pagar por establecimiento de llamadas y SMS. Y si además de incrementar el uso de sus servicios de pago la telco obtiene un revenue share del fabricante de software pues mejor. A diferencia de los fabricantes de dispositivos, a las telcos les interesa que se unifiquen los APIs de programación para móviles alrededor de estándares abiertos como Bondi.
Además de lo anterior, Telefónica cree que puede entrar a competir con Google y Amazon mediante una oferta de aplicaciones alojadas donde el gancho es (supuestamente) que Telefónica se encarga de la facturación y la infraestructura y además contribuye activamente a mejorar la capilaridad comercial de las aplicaciones. Rubén Mellado exponía en la presentación de Open Telefónica que se trata en resumen de una estrategia de long tail marketing en la cual Telefónica pasaría de ofrecer sólo unos pocos servicios para muchos usuarios a un modelo de colaboración abierta con desarrolladores que le permita ofrecer muchas aplicaciones diferentes cada una para un nicho muy concreto de mercado.

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Utility Computing: GMail vs. Outlook (mar 2006)
Utility Computing Vs. Tecnologías Libres (abr 2004)

La historia De brokers a parias de Antonio Estévez contada por Isabel Velloso en El Mundo.es | Economía es como para reflexionar porqué el coste del fracaso frena letalmente el emprendizaje en España.

Tras leer cómo quebró su empresa (y él mismo de rebote) ciertamente se puede argüir que el bueno de Antonio ignoró aquel sabio refrán “la avaricia rompe el saco” y, en su inexperiencia como empresario, avaló personalmente una deuda de la empresa que no podría pagar en el caso de que las cosas se torciesen (algo que por aquel entonces parecía tan impensable como el hundimiento del Titanic).

En la vorágine de una burbuja económica, no es fácil que los árboles le dejen a uno ver el bosque, y, amenudo, la única opción sensata para sobrevivir parece ser hacer que la empresa crezca a ritmo de vértigo a base de deuda. Entonces, en lugar de emplear las épocas de bonanza para ahorrar y prepararse para la vacas flacas, se emplean para endeudarse hasta las cejas (esto es básicamente lo que le ha pasado a Grecia, por cierto).

Además, cuando el ostiazo se lo da una gran empresa, pues sale a bolsa y el rejón lo acaban pagando lo pequeños inversores ¿Alguien se acuerda del IBEX Nuevo Mercado? Pero en el caso de una PyME quien paga los platos rotos es irremediablemente el emprendedor.

Claro que no es lo mismo emprender en Silicon Valley, donde el 90% de las start-ups fracasan, hay dinero de sobra disponible a raudales (incluso ahora), y la bancarrota se percibe no sólo como un fracaso estrepitoso y una mancha imborrable sino también como una oportunidad para haber aprendido algo. Que emprender en España, donde sólo es fácil obtener dinero prestado avalándolo con garantías reales y el capital-riesgo es más bien capital-sin-riesgo. Aparte de que como quiebres te conviertes con una altísima probabilidad en un apestado de por vida.

La última vez que estuve en EE.UU. tomé esta foto con el móvil a un anuncio callejero. “¡Madre Mia!” me dije a mi mismo... “Aquí quebrar es algo tan normal que hasta tienen un procedimiento abreviado para hacerlo”.

Y es que hay una regla de oro que ningún emprendedor debería olvidar: corre riesgos sólo con el dinero de otro, nunca con el tuyo propio. Y recuerda todos los negocios son un RIESGO hasta el negocio más aparentemente cantado y seguro es un gran riesgo, sobre todo cuando se depende de un banco, que, como dice Ángel Medinilla, es ese socio que te pone un paraguas cuando hace sol y se apresura a quitártelo cuando llueve.

El artículo de Isabel Velloso termina afirmando que si Bil gates o Larry Page fuesen españoles, ni Microsoft ni Google existirían. Lo cual no es ninguna conjetura, sino una evidencia innegable, habida cuenta de que no hay ningún Microsoft ni ningún Google de origen español.

Business Wire informa que un consorcio de 24 teleoperadoras lanzará la mayor tienda de aplicaciones para móviles del mundo. Bajo el nombre de Wholesale Applications Community America Movil, AT&T, Bharti Airtel, China Mobile, China Unicom, Deutsche Telekom, KT, mobilkom austria group, MTN Group, NTT DoCoMo, Orange, Orascom Telecom, Softbank Mobile, Telecom Italia, Telefonica, Telenor Group, TeliaSonera, SingTel, SK Telecom, Sprint, Verizon Wireless, VimpelCom, Vodafone, Wind, la GSM Association y los fabricantes de terminales LG Electronics, Samsung y Sony Ericsson, pretenden crear una tienda de aplicaciones para sus tres mil millones de clientes. El primer paso será unificar los APIs de desarrollo alrededor de estándares como Bondi de manera que exista una única forma de, por ejemplo, enviar un SMS desde una aplicación para todos los operadores del consorcio y todos los modelos de móviles.

Tiendas de otros fabricantes de terminales:
Apple App Store.
Nokia OVI Store
Android Market.
Blackberry App World.
Windows Mobile Catalog.
GetJar.

Según cuenta Michael Arrington en TechCrunch en enero Amazon ofrecio una oferta en la cual si un buen cliente compraba un Kindle y no quedaba satisfecho, podía conservar el eBook Reader y le devolvían el dinero. Según Arrington, esto es el primer paso de una estrategia basada en regalar el lector a aquellos clientes que alcancen un determinado umbral de compras. Sea regalado o no, es muy obvio que las librerías como Amazon y Barnes & Noble crearán programas de fidelización dando puntos a los lectores por consumo de contenidos que podrán canjear por dispositivos igual que hacen las telcos.

Erica Jostedt anunció el pasado día 29 en The Mozilla Blog que Firefox for Mobile ya está disponible para los usuarios de Nokia N900. También se ha anunciado que Mozilla está trabajando en el soporte para Android y Windows Mobile pero no para iPhone ni Blackberry ni Symbian. En el caso de iPhone, el desarrollo es implanteable debido a las restricciones que Apple ha fijado en el sistema operativo y la distribución de aplicaciones para iPhone. Con Blackberry el problema es que Firefox es incompatible con el sistema operativo RIM basado en Java. Sobre Symbian, Mozilla no cita ningún problema en particular, pero no anuncia planes para soportarlo en un futuro próximo.

dm Server es el servidor de aplicaciones Java basado en OSGi de la división SpringSource de VMWare.

Matthew Aslett comenta en 451 CAOS Theory el cambio de licencia de dm Server de GPL a EPL que se convertirá con ello en el Proyecto Virgo de la Eclipse Foundation.

Adam Fitzgerald, community manager de SpringSource, anunció que desaparecerá la versión comercial de dm Server y VMWare venderá en su lugar suscripciones de soporte para Virgo.

Según los analistas de 451 CAOS Theory, este cambio es sólo un caso particular de una tendencia hacia la revitalización de los proyectos basados en Comunidad frente a aquellos controlados por un único fabricante y plantean 4 opciones de futuro para el Open Core Licensing.

Yo mismo he sido crítico en el pasado con Open-Core Licensing y Open Source Comercial. Algunos modelos me parecen algo así como regalarte el coche y luego tratar de cobrarte 30.000€ por la llave de contacto, el aire acondicionado y algunos otros accesorios. Además, considero que el Open Core crea confusión respecto de lo que es, o no, Open Source. No es el modelo me parezca intrínsecamente malo, sino simplemente que considero que contribuye a la peor amenaza al Software Libre: el miedo, las dudas y las incertidumbres (FUDs).

Por otra parte, considero que existe tensión debido a que algunas de las empresas con modelos Open Core no están alcanzando los resultados financieros esperados. Posiblemente esto ni siquiera es un defecto del modelo de negocio en absoluto, ya que en medio de la que está cayendo no alcanzar la cifra de negocio prevista es lo más normal del mundo. Pero lo que si parece que se va haciendo evidente es que los exits de las empresas Open Source casi nunca son los pelotazos a los que nos tenían acostumbrados las empresas de software privativo que se vendía bien y los portales de web de éxito.

Post relacionado: Open core transparency test.

Kara Swisher informa en AllThings Digital que Yahoo! podría vender Zimbra a VMWare el cliente de correo Open Source alternativo a Microsoft Outlook y Google Apps que compró en 2007 por 350 millones de dólares (según dicen una tres veces sus ventas) aunque yo no creo que Zimbra facturase +30M$ en el momento de ser adquirida.

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En la entrada de Wikipedia sobre eBook Readers pueden encontrarse 18 modelos de lectores de libro electrónico lanzados en 2009, prácticamente todos ellos con Linux.

Parece ser que 2010 bien podría ser el año en que se popularizaron definitivamente los eBook Readers entre el gran público.

El formato de documento que soportan prácticamente todos ellos es EPUB con la notable excepción del Kindle de Amazon que usa su propio formato documento AZW que es básicamente un MOBI con la opción de alta compresión y protección DRM.

Yo no creo que ningún eBook Reader enfocado mayormante a leer documentos protegidos por DRM pueda liderar el mercado a largo plazo. Históricamente, el conflicto de intereses entre los productores de contenidos, que desean dispositivos con medidas anticopia, por un lado, y los fabricantes de dispositivos electrónicos, que desean que no haya ninguna restricción a la venta y uso de aparatos, siempre se ha saldado a favor de los segundos, excepto en el caso en que la industria se ha integrado de forma vertical como sucede con las videoconsolas.

La respuesta de Microsoft a la alta penetración de Linux en el eBook ha sido (de momento) tardía y débil, y se empezaba a materializar en la key note de Steve Balmer en el C.E.S. 2010 en la cual presentó el HP Slate Tablet, un Tablet PC de doce pulgadas con Windows 7 y Kindle for PC.

Los rumores también indican que Apple podría anunciar su eBook Reader el 26 de enero. Con el nombre de iSlate, el lector de Apple sería, presuntamente, una variante del iPhone especialmente diseñada para leer y con pantalla de color.

Los novísimos procesadores Intel Atom N450, especiales para netbooks son, en mi opinión, demasiado lentos para un sistema operativo como Windows 7. E incluso con un disco de estado sólido y sin ventilador, seguirían siendo incapaces de alcanzar la durabilidad de la batería que proporciona la tecnología E Ink, ni tampoco la ligereza (dependiente en gran parte del elevado peso de las baterías grandes).

A mi me parece que el escenario final más probable es que se imponga el formato EPUB sin DRM y que se usen conversores de PDF a EPUB como Calibre.

Luego empezarán a aparecer libros masivamente en las redes P2P y habrá una nueva guerra por los derechos de autor entre las editoriales y las librerías por un lado, y los usuarios, por otro, similar a la que hay ahora liada con las gestoras de derechos musicales. Cuando se popularicen los eBook Readers, la distribución de revistas también sufrirá profundo cambio que provocará la desaparición de muchos kioskos de prensa.

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Super cool la gráfica histórica desde 2002 de cuota de mercado de navegadores web que apunta Borja Prieto en su blog. En particular muestra el ascenso regular, constante e imparable de Firefox.

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La verdad es que se lleva hablando del Google Phone desde que se lanzó el T-Mobile G1, un terminal HTC Dream con Android (e incluso antes). Pero cuando Michael Arrington dió crédito al rumor en TechCrunch se dispararon las especulaciones.

Parece ser que Google ha distribuido entre sus empleados para que lo prueben este terminal con Android, que definitivamente parece un HTC Dream.

Fuente: Este puede ser el esperado Google Phone (Ultimissim)

Pero de ahí a que se vaya a comercializar como un teléfono marca Google con el nombre de Nexus One para venderlo libre por Internet hay un trecho.

En el blog de iMàtica dicen que podría ser solamente una prueba de concepto y Miguel Helft escribe en el New York Times que el GPhone no será un segundo advenimiento del iPhone. Aunque no es menos cierto que las compañías como Google y Apple suelen guardar muy celosamente los detalles de las novedades que planean lanzar al mercado, y este tipo de filtraciones amenudo acaban en productos que aparecen al cabo de poco tiempo en el mercado.

Yo creo que, caso de estar pensando en sacar un terminal con su propia marca, lo que sucede es que tienen problemas. Para empezar no puede disponer de soporte multitáctil porque está patentado por Apple y Dios sabe cuantas otras amenazas de patentes pueden sufrir.

El propio Arrington comenta que fabricantes como Samsung (proveedor de piezas para iPhone) podrían estar recibiendo presiones de Apple para no suministrar componentes a Google.

No es una decisión estratégica fácil: posicionarse como proveedor del sistema operativo Android para los fabricantes y vendedores de teléfonos móviles, o intentar capitalizar el prestigio de la marca Google para sacar un margen extra con la venta de terminales.

No han faltado, por otra parte, quienes han especulado con que el Google Phone sería el primer paso de una estrategia de Google para ampliar su negocio al mercado de las telecomunicaciones a través de sus inversiones en el WiMax para móviles de Clearwire.

Mi predicción: No creo que el mercado vaya a ver a corto plazo un teléfono marca Google. Los motivos: dado que Android está disponible para cualquiera, el hardware lo controlan los fabricantes y Google carece (que se sepa) de acuerdos estratégicos con las operadoras, la posición de mercado del Google Phone sería demasiado débil. Para empezar, un teléfono para navegar por Internet no sirve para nada sin una tarifa plana como la del iPhone. En segundo lugar, los fabricantes que Google trata de que adopten Android no creo que viesen con buenos ojos para nada que Google compita con ellos, y dudo que las alianzas con las "telcos amigas" como Sprint fuesen suficientes como para dar suficiente impulso al producto. Incluso aunque Google tuviera éxito con el teléfono, probablemente no tardarían en aparecer clones basados en Android de los propios proveedores de Google con hardware y funciones similares. Y, por último, caso de tener ideado sacar un teléfono al mercado, lo lógico sería haberlo hecho a tiempo para la campaña de Navidad.

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Google plans big mobile announcement (Ed Berridge)
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Google reta a Apple y a las operadoras con el lanzamiento de su primer móvil (Marimar Jiménez)

Savio Rodrigues ha elaborado una ilustrativa gráfica en su blog Open Sources de InfoWorld en la que muestra el declive del negocio de las licencias de Oracle.

Fuente: Stallman correct about Oracle's database business erosion

Una serie de videos internos de Sun que, a mi juicio, muestran con sorna porqué la empresa acabó siendo comprada por Oracle.

Vía: Los Cuentos del Abuelo (Justo Hidalgo)

LiMO Foundation acaba de anunciar el lanzamiento de Vodafone 360 Samsung M1, el segundo teléfono móvil que aparece en el mercado equipado con LiMo Platform R2.

De aspecto exterior claramente similar a iPhone, el M1 pretende posicionarse como la gama baja del H1, pero manteniendo su diferenciación en un rico interfaz de usuario y multitud de servicios de datos de Vodafone.

Es muy sencillo:

1º) La licencia de Windows Mobile le cuesta a los fabricantes de SmartPhones entre 15 y 25 dólares por aparato, mientras que la de Android es gratuita.

2º) Android separa en dos cosas lo que antes sólia ser una sola: el hardware del teléfono y su sistema operativo.

Parece difícil detener el crecimiento de iPhone pero yo creo que la ventaja competitiva tecnológica y de diseño de Apple no durará mucho tiempo a menos que se reinventen nuevamente a si mismos. Y quien casi seguro es un rival posible de batir es Windows Mobile.

Fuente: AdMob Mobile Metrics Sep. 2009 (PDF)

Post relacionado: 5ER: Android, iPhone y Sam Ramji (Juantomás)

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Zack Urlocker se hace eco en InfoWorld del artículo de Robert Capps en Wired titulado The Good Enough Revolution cuya idea central es que no es imprescindible tener un producto mejor, ni siquiera innovador para crear una disrupción en un mercado. Pone como ejemplo la videocámara Flip Ultra que la empresa Pure Digital lanzó en 2007. Un modelo que capturaba en 640×480 pixels frente a los 1080 de Sony pero por un precio de 150$ en lugar de 800$ Dado que los videos en YouTube no podían cargarse en alta resolución, la cámara resultó una herramienta ideal para publicadores amateur y la Flip Ultra se vendió como pan caliente hasta alcanzar un 17% de cuota de mercado en EE.UU. siendo finalmente Pure Digital adquirida por Cisco.

Fuente: Oracle.

Actualizaciones:
FAQ sobre la adquisición de Sun (PDF)
Impresiones del Webcast de Oracle (JavaHispano)

Ina Fried informa en cnet que Microsoft planea incluir gratuitamente la próxima versión de Office 2010 que correrá dentro del navegador como parte del programa Windows Live.

La gran baza de Microsoft es que puede "regalar" Office igual que "regala" Internet Explorer incluyendo su precio dentro de lo que cobra por una licencia de Windows.

Es por eso que, si una acción anti-monopolio les impide incluir Office Live como parte inseparable de Windows, liquidarán a todas las plataformas de ofimática online (incluída Google Docs).

Habrá que ver, por supuesto, qué tal funciona la versión online de Office. Pero yo dudo que puedan hacerlo peor que con Office 2007, y, aún así, mantuvieron su base de usuarios.

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Don Dodge da en Vator News algunas claves de porqué los segundones rápidos acaban batiendo a los primeros en mover poniendo múltiples ejemplos como AltaVista vs. Google, Napster vs. iTunes, etc.

Las claves de porqué ser el primero en entrar en un mercado no es garantía de dominarlo, las resume Dodge en los siguientes puntos:

• Mejor modelo de negocio (Google AdWords)
• Mejor posicionamiento de mercado (Microsoft Office)
• Mejor momento oportuno (Flickr)
• Mejor elección de plataforma (Blackberry)
• Mejor equipo directivo (todos ellos)

Buenísimo el análisis del caso de Line 6 que Zack Urlocker analiza en The Disruption Group's Forum.

Mary-Jo Foley cuenta en ZDNet que Microsoft ofrecerá importantes descuentos en Azure. Normal. Es lo mismo que hicieron con Windows NT. A finales de los noventa, muchos clientes se pasaron de Unix a Windows NT porque las licencias y el hardware eran sustancialmente más baratas (por entonces aún no se veía Linux como algo fiable). Luego Microsoft cambió la política de licencias y subió los precios al sacar Windows 2000, dejando pillados durante años a muchísimos clientes. La estrategia es extremadamente sencilla: el que tiene el bolsillo más profundo atrae a los clientes que sólo piensan a corto con precios bajos, y luego les exprime y ordeña a largo plazo aprovechando que no pueden migrar fácilmente a otra plataforma.

Microsoft Azure set to capture open source revenue streams (Savio Rodrigues)

Dave Rosenberg (MuleSource)
Javier Soltero (Hyperic)
Mårten Mickos (MySQL)
Mårten Mickos II (MySQL)
John Powell (Alfresco)
Fabrizio Capobianco (Funambol)
Boris Kraft (Magnolia)
Kelly Herrell (Vyatta)
Satish Dharmaraj (Zimbra)
Ranga Rangachari (Groundwork)
John Roberts (SugarCRM)
Toby Oliver (Path Intelligence)
Danny Windham (Digium)
Bill Karpovich (Zenoss)
Mark Brewer (Covalent)
Gianugo Rabellino (Sourcesense)
Bob Walters (Untangle)
Paul Doscher (JasperSoft)
Brian Gentile (Jaspersoft)
Pete Childers (Zmanda)
Rod Johnson (Interface 21)
Harold Goldberg (Zend Technologies)
Eero Teerikorpi (Continuent)

Interesantes las entrevistas de Bambi Francisco a Chris Boone y Chris Shipley en VatorNews acerca de ciertas cosas que debe tener en cuenta un emprendedor. Traduzco aquí solamente un par de frases escogidas de cada una.

Primero y principal tienes que solucionar un enorme problema existente en el mercado, la necesidad es la madre de las invenciones [...] hemos visto a ciertos tipos en visión computerizada qie tenían una tecnología increíble que el mercado simplemente no necesitaba o no sabía como apreciar" (Boone)

Debes tener cuidado con las cosas doradas y brillantes [...] Cada compañía empieza con una visión. Creen que van a ser X y acaban siendo Y. Esa es la naturaleza del descubrimiento de un nuevo negocio". (Shipley)

Robert X. Cringely se hace eco en su blog de la compra de Wind River por Intel por 884M$. El análisis de Cringely es que la compra es una apuesta estratégica de Intel en Moblin para Netbooks.

Yo dudo que en Intel vaya a ir a saco a por el nicho de mercado de ultraportátiles con procesador Atom pre-cargados con Linux. Eso ya lo han intentado muchas veces otros y se ha demostrado que no funciona. Además, Intel tiene una larga tradición estratégica de "zapatero a tus zapatos".

Lo que sí está claro, es que Intel, cada vez deberá alejarse más de ser sólo una empresa que fabrica microprocesadores pasando a ser un proveedor integral de plataforma de hardware y firmware con Linux como una pieza clave.

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Todos los años se organizan concursos de start-ups, y todos los años alguna de ellas gana algún premio. Y yo creo que muchos de los premios carecen de un buen criterio de selección (a nosotros también nos han dado alguno por error). Discrepo con el criterio que amenudo se sigue, porque se tiene tendencia a sobrevalorar lo novedoso de la idea en detrimento de otros factores más importantes para el éxito de una empresa.

De todos los factores que influyen en la viabilidad de una empresa, la idea es sólo uno de ellos y ni siquiera en más importante.

Entonces ¿cuales son los factores realmente relevantes?

1. Fundadores. La personalidad, experiencia, entusiasmo y grado de compromiso de los fundadores es el factor individual más importante en una start-up. En particular, la personalidad del miembro dominante del equipo fundador es clave, pues las empresas acaban siendo una versión amplificada del ego de su máximo responsable. Un equipo multidisciplinar, experimentado y bien balanceado es también una garantía prácticamente segura de éxito. Es muy importante que el fundador o fundadores tengan un gran entusiasmo y tolerancia a la frustración y el fracaso y que sean más duros que Rocky Balboa aguantando las ostias que vengan de canto.

2. Modelo de negocio. Es sorprendente la cantidad de start-ups que arrancan sin tener claro su modelo de negocio. Un modelo de negocio es en el fondo algo simple, consiste en explicar quién pagará cuánto dinero en qué momento y por cual concepto. La calidad del modelo de negocio depende de: a) el coste de adquisición de un nuevo cliente, b) el beneficio neto medio por cliente, y c) el grado de fidelización.

3. Mercado. Una empresa no puede crecer por encima del tamaño de su mercado. Y no todos los mercado son accesibles. Que el gasto mundial en armamento sea de tropocientos mil billones de dólares, no significa que una start-ups de pistolas de mano necesariamente pueda vender ni un colí.

4. Competencia. Para evaluar el mercado, hay que tener en cuenta no sólo su tamaño sino cuánta gente está entrando. En Internet pasa amenudo que, tan pronto como surje una idea aparecen proveedores como setas compitiendo ferozmente entre ellos.

5. Eficiencia. Bruce Lee (entre muchos otros) abogaba por la vieja idea del bushido respecto a que la práctica continuada es más importante que la técnica. Bien sea mediante eficiencias en la distribución, o con un marketing particularmente original y agresivo, o cual sea la mejora diferencial empleada, la eficiencia en la ejecución de las operaciones del día a día realmente importa, y mucho.

5. Activos. Muchas start-ups que se crean carecen en el fondo de buenos activos (tangibles o intangibles). Los inversores suelen ser muy reacios a invertir en I+D para crear un activo de dudosa rentabilidad. En algunos casos es aún peor: la start-up no tiene activos ni tampoco ningún buen plan para crearlos, entendiendo por activo un elemento diferenciador que la empresa pueda mantener y amortizar. La gente, sin duda, también es una forma de activo, pero de naturaleza muy volátil.

6. Recursos financieros. La cantidad de dinero importa. Lo peor es tener demasiado poco, porque se pierde la capacidad para aprovechar oportunidades. Pero tener inicialmente dinero en exceso también es malo, pues la empresa tiende meterse en una dinámica de quemar demasiado dinero demasiado rápidamente. La fuente del dinero también importa, no es lo mismo tener un préstamo blando a interés cero y con cinco años de carencia, que el mismo dinero procedente de un fondo de capital riesgo que espera que le pagues 10 veces lo invertido en la misma cantidad de tiempo.

7. Clientes. El mercado del software funciona principalmente a través de referencias. Y todos los mercados en general son bastante sensibles a la venta en cadena donde un cliente compra sólo si otro a comprado lo mismo previamente y se ha mostrado satisfecho.

8. Oportunidad. Algunas ideas llegan demasiado pronto, otras demasiado tarde. La coyuntura general y el paradigma en boga importan.

9. Calidad del producto. Tener un producto mejor obviamente es una ventaja competitiva.

10. Originalidad de la idea. Llegado a este punto, lo original y novedosa que sea la idea, también cuenta. Lo que sucede es que, sólo cuenta, si los nueve puntos anteriores están convenientemente resueltos.

En la web de Linux Foundation hay una transcripción de la entrevista de Jim Zelin a Bob Sutor el VP de Open Source para IBM. Algo larga de leer, en resumen de una sola idea viene a contar que Bob piensa en Linux como la salsa que permite a IBM ganar dinero vendiendo un montón de otras cosas.

El pasado día 10 se publicó la noticia de que Microsoft va a descontinuar la venta de MS Money.
La historia de cómo Intuit se las apañó para ganar a Microsoft (y al resto de otros no menos peligrosos rivales) es un caso de estudio realmente interesante.

Hay un libro titulado In$ide Intuit de Suzanne Taylor y Kathy Schroeder que se puede comprar en Amazon, y un capítulo del Judo Strategy de David B. Yoffie y Mary Kwak disponible en Google Books también tiene una cobertura bastante buena.

Se cuenta de Scott Cook que en 1983 encontró a su primer programador en la universidad, donde iba a poner una oferta de empleo en el tablón de anuncios, la primera persona a la que le preguntó dónde podría encontrar dicho tablón se ofreció como empleado, y así comenzó la empresa.

Con 7 personas en nómina y 150.000$ de dinero "friends & family" Cook se las apañó para superar a Microsoft y al resto de la competencia vendiendo agresivamente su software con tácticas inspiradas en la venta de productos de consumo masivo.

Con un producto funcionalmente inferior en prestaciones y entrando más tarde en el mercado, Cook demostró que es la ejecución, y no la tecnología ni las brillantes ideas lo que, a la postre, más importa en una empresa.

Una de sus técnicas magistrales, para mi gusto, fue pagar a los retailers para que intercalaran copias de Windows 95 con copias de Quicken en las estanterías. Aunque el bundling (empaquetar dos productos con cinta adhesiva y venderlos de forma inseparable) había sido explícitamente prohibido por Microsoft, el simple hecho de intercalar las cajas del software de Intuit con las de Microsoft sin ninguna oferta especial hizo que mucha gente se llevara ambos productos al ir a la tienda a por su copia de Windows.

MG Siegler publica en TechCrunch un gráfico sobre el único día en que Bing superó a Yahoo! como segundo buscador más usado.

Los usuarios le dan una oportunidad a todo nuevo producto, pero sólo UNA.

Captar la atención de la gente por un instante es relativamente fácil, mantenerla en el instante siguiente, prácticamente imposible.

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Bing Is Growing Faster Than Ever, Keeps Gaining Search Market Share (Erick Schonfeld)

Hace unos días salió la nota de prensa oficial sobre la compra de Ohloh por parte de Sourceforge. Ohloh es una red social de comunidades Open Source que pretende ser imparcial respecto de las valoraciones de los proyectos y basar sus métricas en lo que los programadores hacen realmente antes que en lo que dicen.

Michael Arrington publica en TechCrunch una actualización de la valoración de las redes sociales basada en su número de usuarios y el poder adquisitivo de los mismos, sobre la cual coincido plenamente en la opinión de Mar Monsoriu acerca de que no parece razonable valorar LinkedIn sólo un 10% por encima de Tagged.

Interesante también combinar la valoración con el mapa dominio de las redes sociales por paises que Erick Schonfeld publica en TechCrunch.

Ya hace casi un año contaba que intentando comprar unas galletas sin azucar en Vietnam me topé con una caja de Gullón en el lugar más inesperado del mundo.

Ahora, hace unos días Narciso Cerezo contaba en la lista de Tibi que en Elondra habían empezado a extender BaseMovil por Rusia y Arabia Saudita.

Casi todas las secciones de internacionalización de un plan de negocio típico dicen más o menos lo mismo: que se abrirá mercado en Latinoamérica, Europa y Estados Unidos.

Siguiendo esa moda, se ignoran mercados desabastecidos que están casi vírgenes. En particular en el Sureste Asiático, Rusia y Oriente Próximo.

Existen importante barreras ideológicas, cuando no realmente legales, al comercio entre Estados Unidos y lo que la Administración Norteamericana considera "estados gamberros". Esto dificulta la penetración de producto estadounidenses en dichos paises y deja el campo abonado a exportaciones de paises como España.

Es un error común empezar a expandirse desde España a Latinoamérica sólo porque hablen el mismo idioma y parezca la extensión más natural. Aunque en latinoamérica se pueden ganar algunos contratos importantes. Para los productos de software, en particular, algunos mercado europeos como el italiano y el inglés pueden ser mucho más lucrativos debido su mayor poder adquisitivo respecto de latinoamérica. Según que nichos puede resultar difícil penetrar en algunos paises europeos (¡ay del pobre que intente competir directamente contra SAP en su propio feudo alemán!).

En Asia, la permeabilidad varía mucho de un país a otro. Los hay muy receptivos, como Vietnam y Malasia. Y otros muy herméticos como Japón. En India, al menos en mi experiencia, se escribe un montón de software, pero, al parecer, sólo para su exportación, los hindúes no parece que consuman una cantidad significativa de software en su mercado local, o, al menos, así es con hipergate para el cual hay mucho trabajo de outsourcing en India pero ninguno para un cliente hindú.

Fuente: ars technica.

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En la web de la consultora francesa Smile pueden encontrarse algunos estudios comparativos de aplicaciones Open Source. Especialmente interesantes las comparativas de ERP y CMS.

Alberto Barrionuevo ha enviado a la lista de Asolif el enlace a la noticia de que Oracle ha acordado comprar Sun por 5.600 millones de dólares.

Tras el fallido intento de adquisición por parte de IBM especulábamos si el comprador de Sun sería HP o incluso Cisco. Pero creo que nunca llegamos a barajar la posibilidad de que el monstruo fagocitario más voraz del software privativo engullese con sus típicas tácticas de venta por dominio a la empresa que controla piezas clave del Software Libre como Java, OpenOffice y MySQL.

Oracle ya había comprado InnoDB, el motor transaccional de MySQL, en 2005.

Probablemente el siguiente paso de Oracle sea comprar también Red Hat y ofrecer appliances de hardware + sistema operativo + base de datos + aplicaciones.

Comentario en Barrapunto

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Transcript of an Interview with Larry Ellison by Reuters on the Acquisition
of Sun (PDF)

De toda la vida mis congéneres de profesión me han acusado de escribir "software comercial". Cuando eres músico puedes elegir entre ser Leonard Cohen o Britney Spears, e ir de compositor elitista o de estrella de masas a tu elección. Los programadores, por desgracia, no tenemos esa opción.

En VersiónCerø explico sucintamente cómo funciona este mercado del software chapucero.

Dicen que soldados sin general ganaron muchas batallas, pero generales sin soldados ninguna.

Por eso cuando me topo con alguien que va por la vida de fino estratega empresarial no le hago ni puto caso.

Hoy por hoy, para la gran mayoría de las empresas, optimizar sus operaciones es mucho más importante que innovar o dar con una estrategia rompedora.

Creo que es un poco lo que le ha pasado a la estrategia de Sun. En vez de concentrarse en dar el mensaje: "¡Somos mejores y más baratos!", su CEO Jonathan Schwartz se ha dedicado a hacer ruido, usar el dinero de KKR para comprar cosas como Innotek y MySQL, anunciar productos de nicho como los data-centers en contenedores, entrar por la puerta de atrás sin cuajar realmente en el cloud computing con network.com, y apoyar el Software Libre liberando Solaris y Java, incluso coqueteando con el desktop.

Y al final yo creo que los clientes no han entendido tan sutil estrategia ni por dónde iban los tiros, y Sun no ha conseguido volver a sus años dorados durante la burbuja de Internet cuando vendía servidores a porrillo a las start-ups de la red.

Quizá deberían haber enfocado sus esfuerzos en vender servidores Galaxy o en sacar un servidor ultra-low-cost para data-centers como los que usa Google.

Las grandes empresas se levantan a base de hojas Excel y muchas horas de lápiz y papel. Y no delante de una pizarra blanca y un brainstorming.

Poojya Trivedi informa en Reuters de que Citigroup opina que Red Hat es un apetitoso objetivo de adquisición.

Tras sufrir una caída desde 24$ a 8$ en el último semestre de 2008, el precio de la acción de Red Hat se ha recuperado hasta 18$ gracias a los buenos resultados trimestrales.

Alberto Barrionuevo publica en la lista de Asolif una referencia al artículo de Aitor Riveiro en El Pais Microsoft se rinde ante la Wikipedia y cierra Encarta tras 16 años.

La gratuidad, volumen y velocidad de actualización de Wikipedia ha destruido el negocio de la que llegó a ser la enciclopedia más vendida del mundo. Disponible desde 1993 y traducida al castellano en 1997.

La historia de Encarta es interesante, además, porque a su vez destruyó otro negocio previo, el de Encyclopedia Britannica. Cuando Britannica era líder en ventas de enciclopedias en papel, Microsoft trató de llegar a un acuerdo con ellos para distribuir Britannica en CD, pero el intento fracasó porque la distribución de la enciclopedia en CD a través de grandes superficies alteraba el status quo y finalmente no se pudo realizar. Microsoft pasó entonces a buscar otro proveedor de contenidos, y, tras varios intentos fallidos más, llegaron a (propiedad del Reader's Digest) una enciclopedia vendida en grandes superficies que era prácticamente el colista en el ranking de enciclopedias. Como no tenían nada que perder, a fin de cuentas ya estaban prácticamente los primeros por el final, los del Reader's Digest decidieron aceptar la propuesta de Microsoft. Entonces Microsoft compró a a McMillan otras dos enciclopedias (Collier’s y New Merit Scholar) y gracias al abaratamiento de costes que suponía el CD frente al papel, adelantaron por la derecha a todos sus competidores que seguían vendiendo voluminosos y carísimos tochos de papel.

Encarta, un caso interesante (Enrique Dans)

Microsoft loses to Open Source Approaches (David A. Wheeler)

Siento una profunda envidia por los emprendedores norteamericanos que pueden permitirse el lujo de crear un servicio primero y pensar en cómo sacarle dinero después.

DiarioTI publica que Facebook necesita pedir prestados 100 millones de dólares para poder ampliar su parque de servidores con el que da servicio a 275 millones de usuarios.

<Aquí había unas cuentas donde confundí 0,3 millones dólares con 0,3 dólares. Gracias Lucas.>

Me quito el sombrero, de verdad, por Mark Zuckerberg y la forma en la que se lo montan estos chicos para levantar pa$ta.

Matt Assay cuenta en cnet que Novell no ha alcanzado sus objetivos de ventas para openSUSE y que los 240M$+100M$ que Microsoft compró a Novell en certificados que sus clientes podían convertir en servicios y soporte de Novell se están agotando. En el blog de openSUSE cuentan que habrá alrededor de 100 despedidos.

Es sorprendente que hasta el propio Matt, cuya compañía Alfresco es un partner de Novell, diga que se están despeñando por depender excesivamente de Microsoft.

Dicen que el problema es que su pipeline de ventas está vacío, porque se nutre fundamentalmente de grandes ventas estratégicas, y dada la debilidad de la economía dichos grandes acuerdos son escasos.

Para capear el temporal, sacarán openSUSE de rebajas.

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Para los que no estén al corriente, a finales de febrero Microsoft demandó a Tom Tom por infracción de patentes, algunas por el sistema de navegación, y dos de ellas por patentes del sistema de ficheros FAT32. A lo cual Tom Tom replicó con otra demanda contra Microsoft.

Si Microsoft se pusiera a demandar a todos los que infringen patentes de FAT32 se colapsaría el mercado de pequeños dispositivos de almacenamiento.

¿Por qué Tom Tom precisamente? Muy fácil: Microsoft a puesto su Ojo de Sauron sobre el nicho de software y tecnología para el automóvil. Un sector que podría controlar mediante acuerdos estratégicos con grandes fabricantes para que el software de serie del vehículo fuese Microsoft. El paso previo es eliminar, o al menos debilitar, a los posibles competidores mediante una limpieza étnica legal con armas químicas y bacteriológicas.

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Habría que remontarse a 1998 con la compra de Digital por Compaq, para encontrar una adquisición tan noticiable en segmento el hardware como la de Sun por IBM que anunció el pasado día 18 el Wall Street Journal.

Leer comentario completo en La Gaceta Tecnológica.

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Intel CEO Confirms IBM-Sun Acquisition Talks (Thom Holwerda)

1º) Mantener la serenidad
Si entras en pánico, el corazón te latirá más deprisa y, con una herida abierta, sólo conseguirás desangrarte más rápidamente.

2º) Quitarte inmediatamente de la línea de tiro
Recibir otro disparo sería casi sin duda fatal.

3º) Asegurarte de que puedes seguir respirando
Sin oxígeno no durarás mucho.

4º) Buscar la hemorragia y taponarla
Si pierdes demasiada sangre entrarás en shock.

5º) Pedir ayuda
Si estás malherido, intentar andar podría abrirte aún más las heridas o empeorarte las fracturas.

6º) Limpiarte la herida
Si se te infecta será aún peor.

7º) No fiarte de las apariencias
Es muy difícil evaluar el daño que ha causado un balazo sólo viendo los efectos exteriores.

8º) No intentar quitarte la bala
Eso es una estupidez que sólo empeorará las cosas.

9º) Tómate tu tiempo para recuperarte
Empeñarte en que estás bien cuando no lo estás, te hará sufrir un accidente.

10º) No vuelvas a ponerte en el mismo sitio
Ya sabes que por ahí tiran a dar...

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El viernes pasado estuve en una jornada sobre Financiación de la Empresa y Venture Capital organizada por BAN madri+d en la sede de la Cámara de Comercio de Madrid.

El ponente, Antonio Manzanera Escribano de Roster Asesores, estuvo fenomenal, y, si acaso, pecó de que le dieron cuatro horas para hablar, e intentó que los pobrecitos empresarios realmente nos enterásemos de los sesudos entresijos técnicos que los inversores utilizan para evaluar los proyectos.

Típica lección magistral por la que un asesor te cobraría una cantidad en centenares, o miles, de euros, y que gracias a una iniciativa pública uno puede obtener gratis.

Macanudo también que en el edificio de la Cámara en Rivera del Loira hubiese mesas y un WiFi abierto, lo cual me permitió trabajar y leer cómodamente el correo mientras escuchaba la disertación.

Y sólo una cosa que me pareció absurda, todos los cálculos sobre la valoración de una empresa están basados en una hipótesis totalmente especulativa: cuánto vas a vender. A partir de ahí cualquier modelo, por sofisticado que sea, no predice absolutamente nada. Como dice la cita de Eisenhower: "Los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable".

Alfredo publica un post sobre el corralito del Santander y cómo, si los bancos no recuperan su normalidad, empezarán a aparecer métodos alternativos para realizar préstamos.

Como bien explica Alfredo, reemplazar a los bancos es algo muy complejo. Dado que hay que regular estrictamente una serie de factores relacionados con la confianza, la capacidad de pago, el fin de la operación, las grantías y las condiciones. El Peer-To-Peer Lending es difícil, pero no imposible.

En el Reino Unido (pais profundamente afectado por la recesión mundial) la National Endowment for Science, Technology and the Arts (NESTA) organizó el pasado día 21 de enero el evento weB@nk con el objetivo de explorar nuevas posibilidades de funcionamiento para el sistema financiero.

En la presentación se habla de Zopa, "el eBay del dinero"; Midpoint & Transfer, una plataforma para desintermediar a los que envían divisas de un pais a otro; y ROSCA, un sistema de micro-créditos personales similar a las cooperativas de crédito.

Está claro que algo va a cambiar después de lo que ha sucedido. En el mundo financiero existe una imperfección de mercado muy grande: por una parte hay personas e instituciones con bolsas gigantes de liquidez, y por otra personas ávidas de ese dinero para invertirlo. La solución de las subprime en EE.UU. surgió porque de alguna forma había que seguir moviendo el dinero y los bancos sólo sabían hacer bien una cosa: dar hipotecas. Necesitamos nuevos sistemas y mecanismos para destinar el capital a fines que realmente produzcan crecimiento económico y social. Soluciones que conecten la oferta con la demanda de capital de una manera eficiente. E Internet ha demostrado ya sobradamente su capacidad para orquestar ese tipo de procesos.

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Owen Thomas cuenta en Valleywag que Intel podría estar planeando sacar al mercado una nueva línea de teléfonos móviles con otra marca y como una forma de re-posicionar el lánguido mercado de los Netbooks.

Si yo fuese una telco fuerte con una cuota de mercado significativa haría lo siguiente respecto del P2P:

1º) Negociaría con las sociedades de autores una tarifa plana de contenidos en la cual el cliente final pudiera descargarse todo lo que quisiera por el módico precio de 59€ al mes.

2º) Le haría ver a las productoras y los autores que la tarifa plana es la única forma en la que conseguirían llegar a un acuerdo con los consumidores. Ya que, está comprobado que es lo único viable y que funciona bien (excepto el fútbol) en televisión de pago.

3º) Sacaría un fork del eMule, que se conectase a unos servidores privados con contraseña especial de cliente. Estos servidores irían mucho más rápidos que las redes normales P2P dada mi capacidad para priorizar un tráfico sobre otro.

4º) Difundiría bulos de que todo el que no esté en el nuevo sistema sufrirá todo tipo de consecuencias adversas técnicas y legales. Para hacer la amenaza creíble, y con la ayuda de las sociedades de autores, empezaría a penalizar realmente la velocidad del tráfico P2P, de manera que la gente empezara a decir que el único P2P que funciona a una velocidad aceptable es el mio. Además, publicaría varias noticias sensacionalistas de multas millonarias a usuarios "cabeza de turco" por usar P2P presuntamente ilegal. Por ultimo, haría correr la voz entre los padres, de que la única manera de mantener a los niños a salvo de contenidos peligrosos es que estén en mi red contenidos convenientemente filtrados.

5º) Lanzaría una campaña de venta masiva con un combo ADSL Alta Velocidad + Contenidos Ilimitados. Lo cual, además me serviría para diferenciar mi oferta de ADSL de la de la competencia.

6º) Cobraría a los clientes mes a mes, pero, con la excusa de que las estadísticas de uso tardan en recopilarse, liquidaría a las sociedades de autores y a las productoras semestralmente, mejorando así espectacularmente mi cash-flow.

7º) Cuando hubiese alcanzado un volumen de negocio suficientemente grande, desintermediaría a las sociedades de autores, y me ofrecería yo mismo como interlocutor directo con los autores y las productoras.

¿Estoy muy paranoico?

Comentario de J.: Nada de acuerdo con el post.

Acabas de criminalizar el P2P pensando que sólo se puede utilizar para intercambiar contenido protegido y tener que pagar a la LADRONSGAE.

El día que lleguemos a eso, la gente se dará de baja masiva del ADSL. Y con lo geeks que somos todos volveremos a la época de las BBS pero con WInmax. Redes de vecino a vecino pasando de Telcos, LADRONSGAE, Internet y control gubernamental.

He dicho ;-)

Notas extraídas de la última versión del Plan Avanza 2:

EITO: De los cinco países principales de Europa, España será el que muestre un crecimiento más rápido del mercado TIC en el periodo 2008-2009. Incluso en el actual escenario de crisis en la economía internacional, el sector TI crecerá un 4,9% en 2008, mientras que se ralentizará hasta el 2% en el 2009, siendo el software y los servicios informáticos los que liderarán ese impulso (un 3,6% en 2009).

IDC: El mercado español de servicios de TI continuará mostrando el ritmo de crecimiento más elevado de los países de la UE-15. Este sector crecerá en España un 3,6% en 2009, hasta alcanzar los 15 billones de dólares”. IDC prevé que en 2012 España sea el cuarto mercado de servicios TI más grande de Europa después de Reino Unido, Alemania y Francia (superando a Italia).

IBM: España fue en 2007 el octavo país del mundo en términos de empleo total creado por la Inversión Extranjera Directa (IED) en el sector TIC. España escala 14 posiciones en el ranking, subiendo desde la posición 22 en 2006. La IED creó 24.000 empleos en el sector TIC en el año 2007 en España, de los que 3.600 fueron empleos directos y el resto indirectos e inducidos en otras industrias y sectores subsidiarios.

INE: El sector de los servicios informáticos mantiene su pulso en un contexto de descenso generalizado de la actividad de los servicios, con aumento de su cifra de negocios de un 8,7% desde septiembre de 2007 a septiembre de 2008. El sector de los servicios informáticos es uno de los sectores terciarios que ha sido capaz de generar empleo (+4,2% desde septiembre 2007 a septiembre 2008). Los precios de los servicios de telecomunicaciones han disminuido un 3,5% con respecto al primer trimestre de 2007, lo que confirma su relevante papel en la contención de la inflación.

Marten Mickos, ex-CEO de MySQL y vicepresidente del grupo de bases de datos de Sun, renuncia volutariamente su cargo, alegando motivos personales y una profunda frustración con la burocracia de Sun.

Su marcha viene poco después de la de Monty Widenius, otro co-fundador de MySQL, quien dijo que la principal razón para irse es que no estaba satisfecho con la manera en que el servidor de MySQL estaba siendo desarrollado. En particular que el desarrollo del servidor debería mudarse a un entorno de desarrollo verdaderamente abierto que aliente la participación de afuera sin ninguna necesidad de diferenciación en el código fuente.

Widenius ha fundado una nueva empresa llamada Monty Program AB que fabricará un motor transaccional llamado MariaDB (una versión crash-safe de MyISAM) y también un fork de MySQL 5.1.

La economía es como una manguera de agua a presión: tan pronto como tapas una vía de agua en un lado, el líquido empieza a escapar por otro lugar.

Charles Leadbeater y James Meadway publican en NESTA un interesante ensayo titulado Attacking the Recession en el que plantean las siguientes cuestiones:

1ª) La causa más novedosa del cataclismo económico mundial ha sido la naturaleza hiperconectada de las nuevas finanzas.

2ª) Debido que es un problema fuertemente vinculado con la economía en red, la solución debe incluir no sólo medidas financieras a corto plazo sino también una remodelación de la estructura y uso de las redes.

3ª) Las redes precisarán pues de medidas eficaces para ser gobernadas.

4ª) Las redes jugarán un papel crucial en la recuperación. Tanto en la cooperación entre instituciones como entre empresas y particulares.

5ª) Todas las crisis acentúan la urgencia de más y mejores innovaciones.

6ª) Las innovaciones necesarias no sólo son de tipo técnico, sino que debemos afrontar múltiples retos sociales y medioambientales: cómo recolocaremos a los trabajadores de sectores económicos que simplemente han desaparecido, cómo nos relacionaremos con los nuevos mercados, partners y competidores asiáticos, cómo influirá la web del futuro y la biotecnología, cómo conseguiremos un crecimiento ambientalmente sostenible con menos emisiones de CO2, qué haremos respecto del envejecimiento de la población.

7ª) La innovación basada en invenciones será probablemente una de las primeras víctimas de la crisis, debido a la reducción de los presupuestos en I+D de las empresas. Sin embargo, los inventos son sólo una parte de la innovación. En los años futuros la mayor contribución de la innovación a la economía se producirá en aplicaciones para el sector servicios.

8ª) Se necesitan sobre todo innovaciones que reduzcan los costes y hagan más eficientes a las empresas.

9ª) Mirar hacia afuera es crucial. Las redes deben abrirse a nuevos actores. Trabajando sólo con los mismos incumbentes e insiders de siempre sólo conseguiremos más de lo mismo.

10ª) Hay que limitar en la medida de lo posible el daño económico a largo plazo causado por el aumento súbito del desempleo, pero no a costa de reducir el crecimiento económico durante una década. Hay que mover a todos los trabajadores que se pueda hacia industrias emergentes y hacia trabajos de valor añadido en conocimiento.

Las conclusiones del estudio, aunque enfocadas en el Reino Unido, son muy aplicables también a España. Veamos primero cómo se distribuye el PIB:

Fuente: INE

La primera conclusión del estudio aplicable a España es que hay que reubicar a los trabajadores de la construcción en el sector servicios y en industria. La medida de Zapatero de sacar 32.000 obras públicas para crear 300.000 empleos puede servir como parche temporal. Pero sólo es un huída hacia adelante. A la postre esos 300.000 trabajadores tendrán que recolocarse en otros sectores.

El gobierno debe orquestar una política de inversiones públicas y privadas y un fuerte emprendizaje concentrado en unos pocos sectores de alto potencial de crecimiento.

En mi modesta opinión, estos sectores estratégicos deben ser los siguientes:

• Tecnologías de la información en general, y, en particular, Software Libre.
• Industria aeronáutica y aeroespacial.
• Biotecnología.
• Energías renovables y energía nuclear. Si, he dicho bien, apostar por la energía nuclear, por mucho que no guste es la mejor forma de abaratar el recibo de la luz.
• Turismo. Hay que recuperar el liderazgo indiscutible mundial de España como destino turístico.
• Nuevos productos y servicios para la tercera edad.

¿Imposible de hacer? En absoluto... El ensayo de Leadbeater y Meadway cuenta que un colapso igual de brutal le sucedió a los finlandeses entre 1990 y 1993 cuando su economía fuertemente dependiente de los rusos se vio arrastrada por el colapso de la antigua Unión Soviética. El paro subió al 20% y el déficit público alcanzó el 70% del PIB y, aún así, se las arreglaron para reconducir su economía basándola en la sociedad del conocimiento lo cual les condujo a un crecimiento del 30% durante la siguiente década. España es un país con nueve veces más población que Finlandia. Aquí costará más reubicar a toda la masa de trabajadores del ladrillo. Pero más nos vale dejar de marear la perdiz y empezar...

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Los bancos son un mal necesario en la economía. Por mucho que intenten echar balones fuera, el 80% de la actual crisis económica es debida a su temeridad y a su avaricia.

Sin embargo, no es menos cierto que los paises donde la banca no funciona bien, simplemente no se desarrollan, debido a la falta de un medio para regular los prestamos a los empresarios.

Voy a dar doce pautas aquí sobre lo (poco) que sé y he aprendido acerca de los bancos en mis años de emprendedor.

1. Una sucursal bancaria es una tienda. Un banco no es un lugar donde ir a exponer ideas y pedir financiación. Tampoco es un lugar donde ir a explicar nada. Un banco es una tienda que tiene una serie de productos. Como en cualquier tienda, lo primero es averiguar si tienen el producto que necesitamos. Los productos típicos de la banca comercial son: a) la hipoteca-patera de primera vivienda, b) el préstamo al consumo, y c) las líneas de descuento de pagarés. Como ya habrás adivinado, ninguno de estos productos se adapta mucho a las necesidades del emprendedor. Que tengas un buen negocio entre manos al banco le importará un carajo. Que pretendas forrarte (a costa suya) les pude parecer hasta mal. Lo único que le importa al banco, como a cualquier tienda, es que no te vayas de allí sin comprar algo de lo que tienen expuesto en las estanterías.

2. El director de la sucursal es un tendero. Como tal, no tiene ninguna atribución para hacer ni para decidir nada. Lo primero que se ha de tener presente cuando se habla con un director de sucursal es que, por mucha pompa que se dé a si mismo, en realidad sólo es el bedel del departamento de riesgos, que son los que realmente toman las decisiones. Cuidado porque el tendero tratará de colocarte cualquier producto de la tienda, aunque no sea el que necesites. Muchos de ellos, incluso, no titubearán en engatusarte cual vendedor de coches usados para que les compres a ellos y no a la competencia. Jamás des crédito a la palabra del director de la sucursal. Como el director no tiene atribuciones para tomar decisiones, su palabra tampoco vale nada, porque no puede cumplirla. Nunca le tomes la palabra a un director de sucursal sobre una operación. Exígele siempre un compromiso formal previo por escrito sobre las condiciones.

3. El banco sólo entiende tres conceptos: ingresos fijos, gastos fijos, y garantias reales. Olvídate de palabras como inversión o facturación. Al banco le suenan a chino mandarín. Al banco hay que hablarle siempre en términos de ingresos, gastos y garantías. Nunca en términos de inversiones y retorno de inversión. El banco va a querer saber cómo le vas a pagar una cuota fija mensual. Especialmente ahora que están convirtiendo todas las pólizas de crédito en préstamos. Porque eso es casi lo único que entienden: ellos te prestan el dinero y tu pagas en cuotas mensuales.

4. Con un martillo también se pueden poner tornillos. Para prestarte dinero, los analistas necesitan justificar para qué lo quieres y cómo lo vas a devolver, si, si o si. Dado que son una tienda, el fin del dinero no puede ser "pagar nóminas" ¡horror! eso sería un riesgo, palabra tabú, entre los bancarios. Antes de ir al banco tienes que escribir una historia. Si le pides al banco 20.000€ sin garantías a tres meses para comprar mercancias que luego revenderás, es poco probable que te los den. Si les pides los mismos 20.000€ a cinco años para hacer una presunta reforma en tu casa, puede que la operación cuele. La solicitud de préstamo debe contar una historia, y esa historia debe ser algo que los analistas estén dispuestos a comprar. No importa si no es la historia real, luego puedes hacer con el dinero lo que quieras, lo importante es que encaje dentro de su atocinadito y estrecho esquema mental.

5. Obtén todo lo que puedas en cada operación. Ellos harán lo mismo contigo, de modo que lo que es igual no es trampa. Además, los directores de sucursal rotan periódicamente cada dos o cuatro año, así que los favores que le hayas hecho al anterior, no serán tenidos en cuenta por el siguiente.

6. Oculta tus garantías. Los analistas de riesgos son voraces con todo lo que encuentran. Nunca le digas al banco que tienes una casa sin hipotecar o unas acciones de bolsa a menos que sea absolutamente imprescindible. Pídele al banco 60.000€ y dile que no tienes nada, excepto derechos de cobro. Si no te los dan, diles que tienes un fondo de ahorro de 20.000€ que podrías poner como garantía. Si siguen sin dártelos háblales de que tienes una pequeña casa en la playa que podría servir como garantía hipotecaria. Jamás, y por ningún concepto desveles todas tus propiedades al banco o te las pedirán todas como garantía. Incluso si te piden una declaración total de todo tu patrimonio, mejor ólvidate de declarar en ella aquello que no sea imprescindible para los fines que persigues.

7. Vende reducción de riesgos y usa su avaricia. Dos factores antagónicos dirigen las decisiones de los bancos: su aversión al riesgo y su avaricia. Véndete como un reductor de riesgos nato y habla en términos grandielocuentes. Cuando daban dinero, si ibas a pedir 200.000€ para abrir un negocio, ni te escuchaban, si ibas a pedir 20.000.000 para comprar un solar, te ponían la alfombra roja. Si le hablas a un bancario de ganar 1.000€, te hará el caso que se le hace a una pulga, si le hablas de ganar 10.000.000€, aunque el negocio sea la mayor locura del mundo, se le pondrán los ojos como platos.

8. Genera vinculación con un banco. Los bancos puntuan positivamente cuanto tiempo llevas con ellos como cliente, y qué cantidad de productos tienes contratados. Elige uno de los bancos como tu banco principal y haz el grueso de tus negocios con él.

9. Nunca te cases con un único banco. Aunque tengas vinculación preferente con un banco, plantea todas tus operaciones al menos en tres de ellos simultáneamente.

10. Haz que circule dinero por las cuentas. Los bancos asumen que si mueves dinero es que ganas dinero. Hazlo preferentemente en ingresos notorios. Si metes 3.000€ en tu cuenta bancaria, el director de la sucursal ni se fijará. Si metes 300.000€ de golpe, aunque luego los saques, te llamará inmediatamente al día siguiente para preguntarte si tienes un exceso de tesorería que quieras invertir en algún producto financiero.

11. Nunca pongas una fecha de operación en sábado. En teoría la sucursal está abierta por las mañanas. Pero el director no suele estar, y, si hay alguna incidencia, lo más probable es que el cajero la despache por la vía de la mínima proactividad y responsabilidad, que puede ser, por ejemplo, simplemente devolver un talón porque faltan diez euros en la cuenta para atenderlo (caso real) con todas las consecuencias que ello implica.

12. Las ayudas gubernativas pueden ser el cuento de la lechera. En la mayoría de los préstamos ICO y el resto de productos que saca el Estado, el riesgo lo asume la entidad bancaria. De modo que las probabilidades de obtener dinero son las mismas que por la vía ordinaria. Y si las condiciones de la póliza ordinaria son buenas, puede que con un préstamo ICO tampoco te ahorres mucho dinero después de todo.

Actualización:
Para una segunda opinión de porqué no hay que hacer nada de lo anterior leer Como NO relacionarse con los bancos en el blog de Echevarri.

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Los bancos y las pólizas (Carlos Blanco)
Bancos (Ángel Medinilla)

TIC	Brick'n Mortar
La innovación es vital	Cuanto menos innovador el negocio, mayores las probabilidades de que funcione
La hoja Excel del Business Plan es papel mojado	La hoja Excel del Business Plan lo es todo
Se invierte en capital humano	Se invierte en activo fijo
El factor social y emocional importa	Importa sobre todo el precio, la marca y la distribución
Importa conquistar una categoría o nicho de mercado aunque sea sólo de algo muy concreto	Importa hacer cifra de negocio y conquistar una cuota de mercado
Los productos tienen a consolidarse y a formar monopolios naturales	Tan pronto como el mercado crece lo suficiente, aparece un nuevo competidor. Los únicos monopolios posibles son aquellos derivados de concesiones u oligopolios con el beneplácito del Estado
El producto es para unas pocas personas con una distribución de "cola larga"	El producto es indiferenciado y orientado "al mogollón"
Al emprendedor le importan muchas cosas que no son el dinero	Al emprendedor prácticamente sólo le importa el dinero
El riesgo es muy alto	El riesgo es moderado
La rentabilidad esperada es del 20 al 30% anual o más	Una rentabilidad del 10 al 12% anual se considera muy buena
Hay que reinventar el negocio totalmente cada cinco años	El negocio puede permanecer prácticamente invariable durante veinte años

Despidos masivos en el sector del software estadounidense: Microsoft despide a 5.000 trabajadores, Intel 6.000, AMD 1.100, Sun 1.300, Novell 1.000, IBM 800, Adobe 600, Oracle 500, Google 6.000, Yahoo! 3.000, EBay 1.000, Telefónica 2.500.

Sólo con estas doce compañías, en total más de 28.500 personas despedidas el mismo mes.

La única estrella rutilante es Apple, que obtiene un beneficio record de 1.610 millones de dólares para el último trimestre de 2008 y 1.210 millones en el primer trimestre de 2009.

Artículo relacionado: Crisis económica: despidos de alta tecnología (Marcos Guglielmetti)

John Cook informa en su blog en TechFlash de que EMC² ha comprado SourceLabs por una cantidad no revelada de dinero y la integrará dentro de una nueva unidad de negocio de almacenamiento personal llamada Decho junto con las previamente adquiridas Mozy y PI Corp.

Teoría de porqué ha pasado esto puede haber varias:

1ª) Porque a EMC² le ha gustado el stack SASH (Spring+Axis+Struts+Hibernate+Tomcat) de para usarlo como base en Decho, y han decidido comprarlo directamente para controlarlo al 100%.

2ª) Porque en EMC² tienen algo especial en mente para el CEO de SourceLabs Byron Sebastian.

3ª) Porque SourceLabs andase medio tocada económicamente y la salida ha sido vender su stack estrella y de paso la empresa.

4ª) Todas las anteriores.

Ya he comentado con anterioridad que las viabilidad de las franquicias Open Source es dudosa, y que vender exclusivamente soporte no es buena idea, incluso SpringSource empezó a corregir bugs sólo para usuarios de pago como un método cuestionable, a mi juicio, para captar nuevos contratos.

Jesús Encinar publica en su blog que el valor de los contenidos tiende a cero basándose mayormente en que una avalancha en la oferta y variedad unida a la caducidad intrínseca de muchos contenidos hará que el valor de estos baje.

Probablemente siempre ha habido y sigue habiendo una sobrevaloración de la importancia de los contenidos como motor de Internet, o, al menos, de los contenidos creados a la vieja usanza de la Web 1.0.

Los usuarios buscan y se interesan mayormente por contenidos creados por otros usuarios no profesionales.

Se leen periódicos online, por supuesto, se consultan guías de viaje o diccionarios. Pero lo que realmente atrae a la gente a usar Internet horas y horas es el e-mail, los blogs, los foros, los anuncios clasificados, el chat o los videos en YouTube de su primo.

Lo raro es que aún hoy día se siga en muchas ocasiones dando tanta importancia a la creación de una buena oferta de contenidos. Supongo que dentro de poco eso será importante para el fútbol y los deportes, y poco más.

El post ¿Tienen derecho los usuarios a sus datos? de Martin Varsavsky sobre un debate en Monaco Media Forum moderado por Esther Dyson me ha recordado como Xing ha secuestrado los datos que introduje impidiéndome acceder a los e-mails de los contactos directos que yo había introducicido si no pago.

En la charla del Monaco Media salen a colación las condiciones de uso y la política de privacidad de Facebook vs. Netvibes. En Facebook es muy curioso cómo está redactada la cláusula del procedimiento de baja:

Aquellos que deseen desactivar su cuenta de Facebook pueden hacerlo en la página Mi Cuenta. La información eliminada podría permanecer en copias de seguridad dentro de un tiempo razonable, pero generalmente no estará disponible para los miembros de Facebook."

¿Qué significa "desactivar la cuenta"? Desactivar no es lo mismo que eliminar. En concreto, la LOPD contempla la supresión de datos, pero no la desactivación, que no es lo mismo. Y ¿cuánto tiempo es razonable para permanecer en copias de seguridad? ¿Qué se hace con esos datos mientras tanto? ¿Qué significa "generalmente no estará disponible para los miembros"? "Generalmente" ¿implica que si desactivo mi cuenta lo más probable es que ya no salga en Facebook pero a lo mejor si?

Y no es sólo la de Facebook, la política de privacidad de LinkedIn dice que pueden hacer con tus datos lo que les dé la gana:

No venderemos, rentaremos ni ofreceremos en modo alguno tu información personal identificable a terceros con fines de marketing."

Para poder enviarte nuestros servicios, podemos compartir información con terceros [...]."

Permitimos a otras empresas, llamadas redes de publicidad, enviar publicidad a los usuarios [...] Para enviar estas publicidades en forma adecuada, LinkedIn podrá incluir un archivo, llamado interceptor de red, desde estas redes de publicidad dentro de páginas de LinkedIn de modo que las redes puedan ofrecer auditoría, investigación y reportes anónimos y conjuntos a los anunciantes así como también enviarte publicidad mientras visitas otros sitios web."

En este caso ¿qué es información personal identificable? ¿El e-mail se considera identificable? ¿Implica que lo que ellos no catalogan unilateralmente como información identificable sí que pueden venderlo? Bueno, ellos no lo llaman vender, lo llaman "permitir envíos". ¿Darle tu e-mail a una agencia de publicidad y luego meter un beacon en el mensaje para ver si lo has leído no es pasar información sobre tus preferencias personales a un tercero?

Por si fuera poco condiciones de uso de LinkedIn incluyen una cláusula de indemnización que dice lo siguiente:

Deberás mantenernos indemnes o en su caso resarcirnos por los daños, pérdidas y costos [...] en que pudiéramos incurrir en relación a investigaciones o reclamos de terceros debido a: [...] cualquier contenido que entregues a LinkedIn o cualquier actividad en la cual participes a través de LinkedIn."

En resumidas cuentas, la política de privacidad de una red típica dice que una vez que tienen tus datos pueden hacer con ellos lo que les dé la real gana.

Existe además otra restricción muy importante y es la forma en la que las redes sociales intentan limitar la forma de uso que los miembros hacen de la tecnología.

En Facebook está prohibido registrarse con más de una cuenta de usuario. También está prohibido cargar, publicar, transmitir, compartir o hacer accesible cualquier anuncio, o material promocional ya que el servicio y el sitio web están disponibles únicamente para uso personal y no comercial. Y, por último poner contenido que, a exclusivo criterio de la empresa, restringe o inhibe la utilización o disfrute del sitio a cualquier persona, o que pueda exponer a la empresa o a sus usuarios a cualquier daño o responsabilidad de cualquier tipo.

Las redes sociales son extremadamente celosas de sus datos, hace unas semanas, una persona de Denodo me contaba que haciendo una demo con su herramienta de data mashup, la cuenta de usuario nunca le duraba más de 3 ó 4 intentos antes de bloquearse al identificar el crawler como un ladrón potencial de datos.

Con todo esto de los datos personales en las redes sociales va a acabar habiendo un problema serio. Es sólo cuestión de tiempo que la base de datos de alguna red social grande acabe en las manos equivocadas. No importa las medidas de protecicón que pongan, porque, simplemente, el botín es demasiado jugoso.

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En slide share hay una presentación de Sequoia Capital con muchos gráficos acerca de la actual situación económica y sus causas.
El más significativo para el tema de este blog, el que muestra la correlación entre el gasto en tecnología y el dividendo por acción de las empresas del S&P 500.

Algunos artículos off-topic sobre la crisis económica actual que me han parecido de especial claridad explicativa.

La crisis NINJA (Leopoldo Abadía Sr.)
No hay crisis que 100 años dure (GurusBlog)
China emerge como acreedor silencioso (Alfredo Pastor)
Web Resources to Help You Learn About the Credit Crunch (Celeste LeCompte)
Crisis NINJA (Ramon Redondo)
How did it all happen? (Megan McArdle)
El desarrollo de la crisis en Video (Jonathan Jarvis)
Quién tiene la culpa de la crisis (Borja Prieto)

The Last Laugh (Jhon Bird & Jhon Fortune)

Esta mañana estuve en la Cámara de Madrid, en un desayuno con Pedro Trucharte Director de Business Angels Network madri+d. Lo cierto es que en BAN madri+d tienen algunas ideas bastante bien colocadas y realizan un esfuerzo encomiable por conectar la demanda de capital con las personas que poseen dinero y buscan dónde invertirlo.

En verdad aplaudo la inicitiva de BAN y lo considero algo bueno y necesario. Sin embargo, ha habido una frase de Trucharte que me ha dejado de piedra: "tenemos inversores en la red, no sé... con un capital de 500.000€ que lo reparten en 10 inversiones de, digamos, 50.000€"

50.000 euros es dinero suficiente para montar la empresa de I+D de Pin y Pon.
En la ación estratégica de biotech del CDTI tuvieron que duplicar el importe máximo de crédito semilla a 600.000€ porque con 300.000€ en una empresa de biotecnología con aspiraciones te daba ni para comerte los mocos.

Habría que multiplicar todas las cifras de capital semilla por diez. En EE.UU. a un start-up no le dan 300.000€ le dan 3 ó 4 millones de dólares y con 10 veces más dinero se pueden hacer muchas más cosas.

Tecnológicamente, España sigue siendo cutre a morir. Por la administración, por los clientes, por el clima en general. Que lo quiere todo innovador, y bueno, y rápido, y barato, pero, sobre todo barato.

¿Qué puede hacer un fabricante de bases de datos como Oracle para cerrar filas frente al creciente uso de bases de datos libres como MySQL y PostgreSQL?

Pues aliarse con los vendedores de hardware como HP o Dell para ofrecer la base de datos preinstalada en el servidor. A fin de cuentas el modelo de venta a través del canal OEM le ha funcionado a las mil maravillas a Microsoft en el mercado de escritorio ¿porqué no hacer lo mismo con los servidores?

Así, Larry Ellison anuncia el acuerdo entre HP y Oracle y Microsoft se apresura a contraatacar anticipando que el próximo SQL Server 2010 "Kilimanjaro" sera un appliance.

Vía Conocimiento Libre llego a un post de Matt Asay en Slashdot en el cual menciona las tácticas del curso Divide and Conquer: Competing with Free Technology Under Network Effects impartido en Stanford por Deishin Lee y Haim Mendelson.

Los consejos principales son: llegar primero al mercado, mantener el producto lo más cerrado posible, y segmentar a los clientes todo lo que se pueda para aplicar una estrategia de divide y vencerás.
Si no se puede llegar el primero a un mercado con un producto cerrado, entonces recomiendan: abarcar y exterminar.

En una nota de prensa IBM ha anunciado que ha lanzado un nuevo centro de excelencia para software como servicio desarrollado, en principio, por el grupo de práctica de CRM de IBM Global Business Services.

Aunque la nota no lo menciona explícitamemte, teniendo en cuenta los clientes de referencia que citan, como Konica Minolta, probablemente el software base principal será Salesforce.

La verdad es que IBM no lo está haciendo especialmente bien con su comunicación para subirse al hype del SaaS y el Cloud Computing. IBM está excelentemente posicionada tanto en tecnología como en fondo de comercio para ofrecer soluciones de software como servicio. Y, en cambio, está dejando a Sun ocupar lentamente el espacio mental cloudy en la mente de la opinión pública.

Yo diría que el mayor problema de Salesforce es que, al final, para implantar un software complejo sigues necesitando a los integradores de sistemas. han intentado desintermediar a las consultoras y se han dado cuenta de que sin la empresa que recorre la última milla hasta el cliente la venta no se cierra.

IBM puede aportar la infraestructura, los servicios profesionales y la red de partners necesaria para desplegar este tipo de soluciones. Aunque, claro, la pregunta es: si compras a IBM software como servicio customizado a medida y a través de un partner local, entonces ¿cual es la diferencia entre eso y el software clásico de toda la vida? La respuesta es, simplemente, ninguna, excepto por la externalización en la gestión de infraestructura física (que no es poco). Al final de lo que se trata es de que el cliente haga outsourcing de todo y el mínimo de cosas in-house de tal manera que haya más presupuesto disponible para los proveedores.

Artículo relacionado: Oracle Plans Utah Data Center To Support SaaS Business (Mary Hayes Weier)

Agustín Cuenca dice que a él no le gusta la palabra emprendedor, que prefiere empezador porque en los negocios una sabe dónde empieza pero nunca dónde acabará.

No conozco ningún empezador genuino que no se haya dado al menos una ostia tan grande como "pa haberse matao".

Esto es así porque el empezador de verdad es empezador sistemático, y, tan pronto como conquista una posición normalmente la abandona y se va a tomar otra, hasta que, irremediablemente, en alguna de ellas le pilla una bomba y acaba seriamente malherido, por imprudencia, por arrogancia, por mala coyuntura o simplemente por casualidad.

Tanto esto es así, que yo creo que en una reunión de empezadores es el único sitio donde puedes reconocer abiertamente que cometiste un error garrafal y, aún así, no perder ni un ápice del respeto de los tertulianos.

Aquí van algunos enlaces sobre la profesión heróica de empezador, y digo heróica, porque amenudo no hay mucha distancia entre un héroe y un bocadillo de carne picada.

The day I woke up without arms nor legs (Morten Lund)
Mi amigo Morten Lund quiebra (Martin Varsavsky)
Cómo triunfar con un proyecto de Internet (Rodolfo Carpintier)
Mi error emprendedor (Javier Martín)
Por si estás pensando en buscar inversión (Javier Martín)
Piensa en grande desde el primer día (Raúl Jiménez)
Guia de supervivencia para obtener financiación (Paul Graham)
Mi primera experiencia con el Capital Riesgo (Narciso Cerezo)
Start-Ups y financiación (Ángel Medinilla)
The Top Ten Lies of Venture Capitalists (Guy Kawasaki)
Creación de Empresas: lo que debemos cambiar en Europa (Martin Varsavsky)
Buscar financiación a puerta fría (Javier Martín)
Los emprendedores y la persistencia (Francisco Carrero)

Actualización: Más enlaces en Desencadenado (Borja Prieto)
El manifiesto del emprendedor (Seth Godin)

Tim O'Reilly afirma en O'Reilly Radar que obsesionados por ganar a Google con Windows Live en Microsoft han perdido el foco en los mercados de móviles y Netbooks.

Tim dice que Vista es un fiasco, porque es un sistema operativo que no sirve para atender las necesidades de la nueva tendencia de ultraportátiles de bajo consumo y reducido tamaño.

Yo no creo que Vista sea totalmente tal fiasco. Debido a que Microsoft puede imponerlo en el canal OEM como Pedro por su casa, y a que siempre puede seguir licenciando XP en el nicho de PCs de bajas prestaciones.

Lo que sí creo es que le ganó la partida a Palm OS pero no se la ganado a Symbian y con el Mac OS X del iPhone y Android también en el teatro de operaciones, lo va a tener difícil para dominar el mercado de teléfonos móviles.

Según cuenta Daniel Judd, Dell distribuirá en Estados Unidos sus modelos XPS M1530n y Studio 15n con opción de Ubuntu.

Stephen O'Grady comenta en su post Beyond Support/Service cómo MySQL ha incluído sus servicios de monitorización y aviso en su versión Enterprise (de pago).

Ya he comentado en otros posts que en mi experiencia personal no se puede vivir sólo del soporte. Porque si el producto no está roto nadie paga por arreglarlo, y si está roto es que es una mierda y entonces nadie lo va a usar.

Son las cosas como actualizaciones críticas de seguridad, monitorización y descarga automatizada de nuevas versiones lo que realmente puede mover a los usuarios a suscribirse más que el soporte en sí mismo.

Además, para dar soporte hay que tener gente, pero para permitir que el usuario haga uso de un servicio online no.

Artículo relacionado: Hyperic gets on Google’s cloud (Dana Blankenhorn)

Me pregunto si en 5 años quedará algún fabricante significativo de antivirus en el mercado.

El pasado 29 de julio Microsoft anunció una nueva alianza con 11 distribuidores OEM (entre los cuales figuran Sony y Toshiba) para ofrecer pre-instalada una versión trial de Windows Live OneCare en sus equipos.

Si Microsoft preinstala un antivirus con suscripción ulterior casi forzosa a base de dar el coñazo al usuario, liquidará virtualmente a todos los fabricantes de software de seguridad.

Lo que yo no alcanzo a comprender es ¿porqué uno tiene que pagar una suscripción mensual para mantener su equipo protegido de ataques contra un sistema operativo que no es lo bastante seguro?

Otro tentáculo más que les quedaba por extender...

Post relacionado: La seguridad de Windows Vista, inútil (Barrapunto)

En NetworkWorld puede encontrarse la nota de prensa con los resultados de Microsoft para el cuarto trimestre fiscal (americano).

La facturación total de los últimos 12 meses crece desde 51.000 millones de dólares del año anterior hasta 60.400 millones.

Suben un 22% las ventas de Vista en OEM, claro, donde venden por cojones, aunque la venta de licencias en reatil también sube un 8%.

Crece también un 19% la venta de software backoffice para servidores.

Casi se duplican las ventas de XBox desde 700.000 unidades hasta 1.300.000 pero la unidad de negocio continúa perdiendo 188M$ en el último trimestre.

La división de servicios online sube su facturación un 24% hasta los 838M$ pero sigue perdiendo 488M$ en el último trimestre y 1.200M$ en el último año. Según Microsoft en parte debido a las inversiones en data centers y al coste de la compra de aQuantive.

El negocio del software es duro, muy duro. Incluso cuando eres un Tiranosaurio Rex, allá dónde no tienes un monopolio, la competencia ataca con unos dientes grandes y afilados como cuchillos.

Post relacionado: La memoria anual de Microsoft y el hombre desactualizado (Enrique Dans)
Artículo relacionado: Microsoft warns of open source threat (Iain Thomson)

Sarah Lacy publica en BusinessWeek un artículo titulado On-Demand Computing: A Brutal Slog en el cual da algunos argumentos sobre porqué el cambio de paradigma hacia el software como servicio no está sucediendo más rápido.

Factor 1: Resistencia organizativa y social al cambio
Si el software se empieza a vender por Internet entonces ¿qué pasa con los puestos de trabajo de los gerentes de cuenta que controlan las relaciones con los clientes?

Factor 2: Dificultades con la distribución
El software privativo empaquetado se vende mayormente a traves de minoristas. Consultoras especializadas en implantación venden el paquete como base para construir encima las adaptaciones a medida del cliente.
En un modelo SaaS el fabricante debe invertir mucho más en marketing y publicidad, debido a que existen menos intermediarios que prescriban el producto. Según el analista de AMR Bruce Richardson el SaaS requiere entre un 50% y un 100% más de inversión en marketing y publicidad que el software de licencia convencional.

Factor 3: Coste del sistema de builds contínuas
En lugar de un calendario de grandes actualizaciones cada dos años, el software como servicio se suele actualizar de forma continuada en pequeños incrementos quincenales o mensuales.
Esto es mejor para el cliente pero supone un esfuerzo de gestión de la configuración mucho mayor para el fabricante, por el cual no percibe ninguna retribución extra adicional.

Factor 4: Coste del soporte
Cuando el software lo vende un intermediario, el cliente llama a este en primer lugar cuando tiene pequeños problemas. Con el SaaS, el cliente contacta directamente con el fabricante en cuanto surge la menor eventualidad.
Esto implica que el departamento de soporte del fabricante debe ser mayor y atender a consultas que típicamente eran resueltas por los implantadores.

Factor 5: Coste de la infraestructura
No en tanto en cuanto a los costes monetarios, sino también en cuanto al know-how necesario.
Una empresa que venda software bajo licencia EULA sólo necesita preocuparse de saber cómo fabricar programas de calidad. Otra que ofrezca ese mismo programa como servicio debe saber, además, cómo montar y mantener la infraestructura de hardware (propia o subcontratada).

Factor 6: Nadie quiere mover el primero
Las empresas grandes como SAP y Oracle ya dominan el mercado y hacen un pingüe negocio con el modelo actual ¿porqué habrían de cambiarlo?
Además, como se comenta en el Factor 1, aunque quieran abrir el melón del SaaS, estas grandes empresas tienen trabas organizativas que les impiden hacerlo de la noche a la mañana.
Son las start-ups quienes toman entonces el relevo ¿Y qué hacen los grandes entonces? Simplemente se sientan ojo avizor a esperar a ver que sucede, con la chequera en la mano, prestos a comprar a cualquiera que esté empezando a crecer tanto como para ser una amenaza.
Es por esto que Larry Ellison invirtió personalmente en Salesforce mientras mantenía una oferta alternativa a ella en Oracle.
Las grandes empresas juegan a ser el segundo en mover. Dejan que otro experimento (y se dé algunos tortazos) y cuando por fín se ha establecido cual es el modelo de negocio que funciona, entonces entran en el mercado eliminando toda competencia a golpe de talonario.

Dana Blankenhorn se hace eco en ZDNet de que la start-up Practice Fusion ha conseguido captar en un año 1.300 médicos para gestionar 300.000 expedientes clínicos con su software como servicio. Según el artículo, un 1% del mercado.

No sé de dónde han sacado el cálculo del 1% de cuota de mercado. Pero según los datos de la OCDE, en EE.UU. hay 305 millones de personas y 2,7 médicos por mil habitantes. Y en España hay 46 millones de personas y 3,8 médicos por mil habitantes. Es decir, en EE.UU. hay 854.000 médicos y en España hay 174.800 (un 80% menos que en EE.UU.)

Podríamos concluir pues que el tamaño total del mercado español para aplicaciones SaaS de gestión de expedientes médicos es sólo el 20% del mercado norteamericano.

Es por esto que muchas empresas tecnológicas son viables en EE.UU. pero no en España. Simplemente su potencial de ingresos es un 80% superior en aquel pais. Y, bueno, si, está lo de internacionalizarse y mineralizarse como Super Ratón. Pero para eso primero hay que echar cuentas de cuánto cuesta montar un servicio de soporte que hable danés y cuántos ingresos podría obtener una empresa española de los 5 millones de habitantes de Dinamarca.

Por lo que hablo con mis compañeros del metal, la crisis económica aún no ha alcanzado a la tecnología. El 2007 fue un buen año y el 2008 está siendo igual o mejor en lo que a tecnología respecta.

Hay quienes dicen tener milimétricamente medido que la tendencia cambiará en 2009 y que entonces volverán las vacas flacas al software. Aunque yo no lo creo, o no quiero creerlo.

A Agustín Cuenca le vi hacer una encuesta espontánea a mano alzada a principios de año preguntando cuanta gente creía que en 2008 la economía nacional se iba dar una galleta (90% afirmativo) y cuantos creían que su empresa no se daría la misma galleta (también 90%). De lo cual se desprende que o bien los emprendedores son optimistas crónicos, o bien creen que los resultados de sus empresas dependen de microclimas sectoriales y no de la climatología económica general.

Las crisis se producen principalmente por dos causas: 1ª) por un fuerte aumento de la demanda debido a una burbuja especuladora que arruina a los proveedores endeudados y sobredimensionados cuando revienta, y 2ª) porque una serie de malos augurios rompen la confianza de los inversores en un sector y se produce una estampida cual manada de búfalos al oir un disparo.

No creo que ninguna de las dos causas anteriores sea el caso actualmente en España.

Las noticias que llegan de EE.UU. dicen que allío están recortando gastos en TI. Peeero, eso lo afirman Zack Urlocker (MySQL) y Matt Asay (Alfresco) y yo creo que es una táctica para mover a los clientes hacia sus productos de menor coste que sus equivalentes privativos.

En España, el cliente típico de tecnología siempre ha sido cutre a morir, de modo que no creo que vayan a recortar más el gasto la inversión en TI. Con algunas honrosas excepciones, aquí la asignación de recursos a tecnología es casi siempre la justita (o menos).

Por otro lado, de momento la crisis está afectando más a las personas físicas y a las PyMEs que a las empresas medianas y grandes.

Tomemos como ejemplo la venta de coches. Ciertamente ha descendido alrededor de un 27% y España es un país que fabrica muchos coches. Pero se dan las siguientes circunstancias: 1ª) las empresas fabricantes son extranjeras, 2ª) el 80% de la producción se destina a la exportación, 3ª) la producción de coches en España lleva decayendo desde que en 2004 empezó la pujanza de Europa del Este. De modo que las empresas que dejan de ganar dinero son multinacionales de otros paises. Y quienes pagan los platos rotos son en último término los trabajadores despedidos en los expedientes de regulación de empleo.

Dejando aparte el retail, como Zara y El Corte Inglés, las mayores empresas españolas viven de una economía de oligopolio protegido por el Estado. Telefónica, Repsol, Gas Natural, etc. etc. Todas esas empresas de nuestra vida que nos pasan el recibo que ellos quieren a fin de mes con permiso del gobierno, incluídos los bancos que, a pesar de la crisis, continuan batiendo records de beneficios.

Y sucede, además, que la piedra angular del sector informático español son estas grandes empresas oligopolísticas y su ecosistema de proveedores (en su gran mayoría PyMEs). De modo que mientras las grandes empresas y los bancos vayan bien, el sector informático irá bien.

Es irrelevante si las constructoras tuvieron un auge o cayeron, porque nunca fueron clientes fastuosos de tecnología. Cuando los promotores hicieron pingües beneficios, ningún informático se enriqueció desmesuradamente como efecto lateral.

Cuando una multinacional va mal, cortan un poco el presupesto local, pero gran parte del software es corporativo y viene impuesto por la casa matriz extranjera, de modo que tampoco hay mucho de dónde quitar.

Ciertamente si la economía continua de capa caída las empresas irán paulatinamente reduciendo sus presupuestos para todos los departamentos, incluyendo el de informática, por aquella regla del dedo gordo que cuentan en los master de que cuando se quiere ahorrar hay que hacerlo un poquito de un departamento y otro poquito de otro para no desequilibrar la empresa ni crear tensiones internas. Puede que en 2009 baje el presupuesto de informática un 10 ó un 20%. Pero yo auguro que no habrá ningúin reventón, o, al menos, así quiero creerlo.

Nota relacionada: Worldwide IT Spending On Pace to Surpass $3.4 Trillion in 2008 (Gartner)

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El software libre, una alternativa económica frente a la crisis (José María Lancho) vía El blog de Jabb

Microsoft ha dado un paso táctico importante con el anuncio de su nuevo paquete de software por suscripción Equipt, una combinación de Microsoft Office y Windows Live OneCare que se venderá en retail por 70$ al año.

Un aspecto del cual creo que vale la pena tomar nota es que el producto no se comercializará directamente a través de Internet, lo cual podría parecer lo más natural para un software como servicio (SaaS), sino en retail a través de una red de 700 distribuidores.

Esto es un hecho significativo porque el dominio de Microsoft sobre el canal es una de sus grandes fortalezas, pero también podría convertirse en su debilidad.

Microsoft tiene capacidad para imponer a los OEM que sólo pre-instalen Windows Vista y no Linux, y también goza de un importante poder sobre su red de partners quienes le generan buen negocio (aunque no todo el Microsoft querría) en la gama media del mercado.

Ahora bien, para empezar a comercializar directamente sus productos como servicios a través de Internet, cosa que nunca han hecho hasta ahora, supondría defenestrar su relación con los distribuidores que ahora mismo son sus aliados.

Aunque a medio plazo estos distribuidores serán desintermediados y Microsoft terminará vendiendo directamente sus productos, a corto plazo no puede prescindir de un plumazo de ellos. Además, con el movimiento de Equipt Microsoft amenaza a los fabricantes de antivirus como Trend Micro, McAfee, Symantec, CheckPoint y Panda.

Todo esto abre una ventana de oportunidad para la creación de un paquete substitutivos a Equipt, bien en forma de aplicativo cerrado tipo Google Apps, bien en forma de una versión de OpenOffice vendida bajo suscripción. Incluso por 50$ al año, una versión de OpenOffice vendida por Internet que se instalase fácilmente y no diera problemas, podría tener la posibilidad de ser un éxito al estilo de Firefox si combinase la suite ofimática con el antivirus y un sistema de almacenamiento y backups remotos como el de Amazon.

Estoy en Hà Nội, en la misión Foss bridge a la cual nos invitaron a través de Cenatic. Se vinieron también los colegas de Yerbabuena y Peopleware (que vuelven por segunda vez a Việt Nam).

La misión ha resultado bastante mejor de lo que esperaba tanto en la organización como en los asistentes (y eso que José Luis dice que la de 2008 no es ni la sombra de lo que fue la edición del año pasado). Llevo tanto tiempo vendiendo tecnología a gente que está hastiada de verla debido al exceso de oferta, que cuando llegas a un lugar donde tu interlocutor parece realmente interesado en lo que le estás contando, realmente te sorprendes.

Hablando con los representantes de empresas vietnamitas me he llevado principalmente dos impresiones :

1ª) Que a partir de determinado nivel de servicio lo que más importa son los acabados. Lo que comentaba en un post anterior sobre la deficiente presentación de los productos en España es doblemente cierto en el caso de las empresas vietnamitas, que si bien pueden perfectamente estar al nivel de las europeas en cuanto a competencias técnicas, les falta aún mucho know-how sobre cómo presentar adecuadamente sus productos.

2ª) Que los vietnamitas no se saben vender. La mayoría de los delegados vietnamitas de la misión carecen claramente de competencias comerciales al nivel de las de sus homólogos europeos. No saben hacer presentaciones de producto efectivas, ni persuadir al oyente con claridad y precisión acerca de las ventajas competitivas de su empresa. En resumen, son pésimos escaparatistas.

Los dos puntos anteriores son cruciales en la venta tecnológica, y, de hecho, unidos a la inexperiencia presentando planes de negocio a inversores, es el mismo problema que tenemos en Europa respecto a EE.UU. Mientras que la I+D sobre software en Europa está unos 4 ó 5 años por delante de la estadounidense, eso no se traduce en el florecimiento de un tejido empresarial de alta tecnología porque no se sabe cómo presentar atractivamente los productos a los ojos de usuarios e inversores.

Otro aspecto que me ha sorprendido de Việt Nam es la acentuada presencia de Microsoft, mucho mayor de la que yo esperaba. Aunque prefieren el Software Libre porque es más barato, las empresas vietnamitas son agnósticas en tecnología, y lo mismo desarrollan PHP que Java o .NET según sople el viento de demanda del cliente.

En general el balance la misión (al menos para mi) es muy positivo. Existe un grupo de pequeños empresarios que llevamos bastante tiempo pidiendo que se intensifiquen las actividades de promoción internacional de las empresas españolas. Y que, en lugar de abrir convocatorias de subvenciones, las administraciones públicas presten soporte al desarrollo de negocio.

Que le den dinero a uno está bien (la plata siempre es bienvenida). Pero las subvenciones tienen varios inconvenientes: 1º) son burocráticamente muy farragosas de conseguir, 2º) cuanto más grande es la empresa solicitante más fácil resulta que le den una subvención y 3º) cuando hay dinero líquido los solicitantes acuden a la convocatoria como moscas a la miel, lo cual provoca que entre la avalancha de solicitudes sea difícil discriminar a quienes realmente están interesados en hacer algo útil de los que no tienen ningún interés en hacer nada más hallá de cobrar la propia subvención.

Si no hay dinero líquido de por medio (cómo el caso de FOSS Bridge donde sólo se pagan los gastos de desplazamiento) entonces acuden muchas menos empresas, pero a la postre es mejor, porque están sólo aquellas realmente interesadas en hacer cosas.

Supongamos que una empresa española ha desarrollado una aplicación de gestión municipal, por ejemplo el catastro, o lo que sea... Es absolutamente imposible que esa empresa venda el software al ayuntamiento de Hồ Chí Minh por sus propios medios. Sólo con el contacto adecuado de un partner vietnamita es posible exportar el producto.

Este tipo de apoyo resulta mucho más productivo que simplemente recibir dinero para un plan propio de internacionalización. En primer lugar porque ahorra a la empresa el esfuerzo en tiempo de elaborar el plan y de contactar uno por uno con los partners extranjeros.

El principal freno a la expansión del tejido innovador español es que no existe suficiente demanda nacional como para recuperar los costes de I+D. Por consiguiente hay que salir al exterior a vender, lo cual es harto complicado. Y, por consiguiente, cualquier acción orientada a ayudar a las empresas a expandirse internacionalmente es un paso en la dirección adecuda.

Segun informa Agam Shah, Microsoft está lanzando un programa de descuentos sobre Windows XP Home para fabricantes de portátiles de bajo coste (entre 250$ y 500$) cuyas prestaciones máximas sean 1Gb de RAM y un procesador mononúcleo de 1GHz.

Lo que yo me pregunto es si en realidad todos los portátiles deberían ser más baratos. Hoy en día lo que te intentan colocar en las tiendas es un pedazo de pepino Centrino Duo 2GHz con 4Gb de RAM (de los cuales las versiones de Windows de 32 bits sólo ven 3Gb) por un precio que oscila entre 1.000 y 2.000€ según la marca. Y si no fuera por la burrada de recursos que consume Windows Vista, a la mayoría de los usuarios les sobraría una CPU y la mitad de la memoria RAM.

Supongo que para los fabricantes es mucho más lucrativo pre-instalar Vista y vender el doble de hardware antes que poner un sistema operativo menos agresivo con los recursos físicos y vender un ordenador más barato y de menor consumo.

Al final todo va de volver a cobrar a los usuarios cada 4 años por lo mismo.

En una entrevista con Ashlee Vance en The Register Mark Shuttleworth afirma que Microsoft está a punto de tragarse una granada comprando Yahoo!, que el negocio de Yahoo! no son las búsquedas sino la creacion de contenidos (lo corroboro con mis propias cifras de Yahoo! Search Marketing vs. Google Adwords) y que es muy peligroso hasta para Microsoft engullir una empresa dedicada a crear contenidos en un momento en el cual la creación de contenidos pasa por una muy mala racha como negocio.

La teoría de Mark (las cosas nunca son tan simples como parecen a primera vista) es que Microsoft quiere comprar Yahoo! entre otras cosas, para impedir que esta última evolucione su parte de software Open Source compuesto de cosas como Zimbra hasta llegar a convertirlo en una amenaza real para Outlook y Exchange.

Sea acertada o no la teoría de Mark Shuttleworth, lo cierto es que hay dos productos de Office más enganchados que una garrapata en el entorno empresarial: Access y Outlook.

Reportaje relacionado: Microsoft pierde Vista (Manuel Ángel Méndez)

La cuota de mercado de Safari 3.1 ha subido un 300% respecto de la de su predecesor Safari 3.0 hasta alcanzar un 0,21% del mercado total de navegadores debido a la práctica de Apple de ofrecer Safari como nuevo software en el Apple Software Update de iTunes (inicialmente empezaron camuflándolo como una acualización de iTunes).

Me estoy leyendo el libro Coopetencia de mi amigo Alejandro Macarrón. Haré varios comentarios acerca de la obra porque es de interés con los temas de los que va La Pastilla, pero empezaré con un caso muy actual, tomado de las primeras páginas.

• El valor añadido de un individuo en un negocio es la diferencia entre el tamaño de la tarta global generada cuando ese individuo participa en el mismo, y cuando no participa en él (A. Brandenburger y B. Nalebuff).

• Primero conviene conocer el tamaño de la tarta total que cada uno de nosotros crearía en cooperación con los demás [...] esto nos permite saber cuánto tenemos en juego tanto nosotros como la otra parte.

• Después para llevarnos el máximo porcentaje de dicho valor añadido conviene ser o poseer el recurso escaso del negocio en cuestión.

El pasado martes un ex compañero de Meta4 tuvo la gentileza de invitarme a comer. Me contaba que Apple cerrará en breve un acuerdo estratégico exclusivo con Telefónica para distribuir iPhone en España.

La política de Apple es permitir la distribución de iPhone sólo con una teleoperadora en cada pais. En EE.UU. seleccionaron at&t, en Francia Vodafone, y en España Telefónica.

Estos acuerdos no son moco de pavo, at&t ha incrementado en un 18,3% sus ingresos por telefonía movil en el primer trimestre de 2008 respecto del año anterior y un 57,3% los ingresos por servicios de datos desde móviles. Y los analistas parece que están de acuerdo en que iPhone ha tenido mucho que ver con tal incremento.

A pesar de que las ventas iniciales de 146.000 unidades en verano de 2007 no llegasen ni de lejos a las estimaciones de 700.000 unidades de Goldman Sachs los resultados no dejan de ser impresionantes.

Los iPhones también puede que tengan algo que ver con que las ventas de Nokia en EE.UU. cayesen un 23,3% en 2007.

Apple proporciona una ventaja competitiva a una única teleoperadora a cambio de dos cosas:

1ª) No hace descuentos por volumen a la telco sobre el PVP.

2ª) La teleoperadora paga a Apple una cuota mensual por el iPhone. La cantidad exacta es desconocida. Tom Krazit dice en c|net que at&t paga a Apple 3 dólares al mes por cada suscriptor de iPhone y 11 dólares más si el cliente no era anteriormente de at&t.

De modo que la estrategia en clara: Apple hace crecer la tarta del negocio a base de crear una nueva demanda y a mismo tiempo fuerza a las teleoperadoras a competir por dicho incrmente mediante acuerdos exclusivos. El remate de la posición de poder de Apple en la negociación se refleja en su capacidad de pedir un revenue share a la telco a cambio del iPhone, cosa que ninguna compañía, ni siquiera Nokia con un 40% de cuota de mercado mundial, había conseguido negociar anteriormente.

En una nota de prensa del 16 de abril RedHat a declarado que no intentará entrar en el mercado de escritorio en 2008 ni en 2009.

La razón principal que aducen son la escasa viabilidad económica que le ven a tal movimiento.

Una buena noticia que cada cual se dedique a lo suyo, y RedHat deje el nicho del escritorio libre a Ubuntu en lugar de iniciar otro futil descuartizamiento linuxero por un mercado que no tienen mientras Microsoft se frota las manos con el espectáculo.

Antonio Miranda e Ignacio Boixo realizaron el pasado 10 de abril en la Facultad de Informática una excelente presentación sobre el estado del mercado de trabajo en software.

Lo más destacable fue el énfasis constante en la necesidad de tener en cuenta la globalización económica como elemento clave en la planificación de la carrera profesional.

La Pastilla no es un blog de empleo, de modo que dejaré el grueso de contenidos para el blog de Antonio y me centraré en un aspecto poco comentado en la reunión por falta de tiempo: ¿Qué oportunidades de empleo puede proporcionar un proyecto de Software Libre?.

Hay básicamente cinco formas de programar en un proyecto de Software Libre:

1ª) Unirse a un proyecto que ya existe.
En este caso, la apuesta es un poco como jugar en bolsa. Lo más rentable es apostar por productos emergentes y especializarse en ellos. Si durante la fase embrionaria del proyecto se llegan a conocer todos sus entresijos y se traba una buena relación con los propietarios del proyecto es posible que con el paso del tiempo se cree una demanda de empleo o una lucrativa línea de negocio alrededor del producto madurado en la cual se esté especialmente bien posicionado.

2ª) Colaborar esporádicamente en un proyecto.
Este modo es similar al primero, pero con un menor grado de implicación. Está especialmente indicado cuando lo que se desea es utilizar el software de un tercero internamente y lo que se requiere es poder adaptarlo a las necesidades propias o convencer al fabricante de que incluya nuestras modificaciones en el estándar.

3ª) Desarrollar un proyecto para abrir una línea de negocio.
Esta iniciativa requiere coraje, un buen equipo, ganas de trabajar y mucha pericia en marketing y relaciones públicas. El software se vende tanto por lo que es en realidad como por lo que la gente cree que es. Para triunfar no es imprescindible crear un producto estable y completo desde el principio, lo que si es imprescindible es ser capaz de mantener el foco de atención de la gente de forma sostenida a lo largo del tiempo. Hay múltiples precedentes que demuestran que es posible crear un producto desde cero y enriquecerse con él, aunque, ni es sencillo ni mucho menos tan lucrativo como solía ser el negocio del software privativo.

4ª) Fabricar un derivado de otro producto.
Puede llamarse bundling, forking o hasta hijacking. Hay empresas exitosas cuyo negocio principal es reempaquetar. Aunque, cuidado, también los fracasos más sonados en bolsa de empresas de Software Libre han sido aquellos de quienes se dedicaban meramente a refreir el trabajo de otros y ponerle su etiqueta sin añadir prácticamente ningún valor en el proceso.

5ª) Desarrollar un producto para materializar una visión.
Puede ser una red P2P, un sistema de reconocimiento de voz o una nueva versión superadictiva del Pacman. No todos los desarrollos deben tener una motivación económica o laboral. Escribir software es una actividad creativa y divertida cuando uno lo hace con plena libertad de pensamiento y acción.

Las ventajas obtenidas por el tiempo empleado en desarrollar Software Libre podrían resumirse en :

- Adquisición de conocimientos técnicos.
- Ampliación de la red de contactos sociales y laborales.
- Reconocimiento social y laboral por la pericia demostrada.
- Nuevas oportunidades para ganar clientes.
- Diversión y realización personal.
- Historias que contar a los nietos en plan abuelo cebolleta.

En el primer trimestre del 2008 se ha invertido más capital riesgo que nunca, en un periodo similar, en proyectos "Open Source". De hecho ha sido más del doble de lo invertido en el mismo periodo del año 2007.

La empresa de análisis Group 451 ha estudiado 20 empresas financieras , y a pesar de que son buenas noticias para la economía en general recomiendan cautela.

Es curioso que en momentos de recesión haya datos como éste. ¿No será que el modelo de negocio del software libre puede vender mejor sus fortalezas y que la lógica puede ser más aplastante en tiempo de crisis?

El hecho de que haya habido compras millonarias de empresas como MySql o XenSource útlimamente también habrá influido en que los inversores hayan puesto sus detectores de retabilidad en este tipo de empresas.

Via | VentureBeat - Venture firms pour $200M into open source

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Open Source Software Made Developers Cool. Now It Can Make Them Rich (Daniel Roth)
The Future of Open Source (Roger Burkhardt, Mårten Mickos, John Roberts, Mark Shuttleworth y Jeff Whatcott)

El martes estuve cenando con un abogado canadiense, un emprendedor vinculado al negocio del software quien dejó su respetable y bien renumerado empleo para dedicarse por vocación al emprendizaje tecnológico.

Me contaba que el problema de la abogacía es que el cliente siempre anda intentando que trabajes 8 horas pagándote sólo 5. "¡Cóño!" (me dije a mi mismo) "Este hombre parece informático", esa profesión donde el cliente asume que los correos enviados el viernes a las 14:30 (justo antes de que se le caiga el boli) estarán mágicamente despachados el lunes a las 8:30 dado que en el convenio laboral de los informáticos no existen los festivos ni las horas extras.

Da igual si el cliente es grande o pequeño. Yo llevo toda mi carrera profesional trabajando casi en exclusiva para grandes cuentas. En el caso de los clientes pequeños te lloran con el argumento de que no tienen dinero. Pero los grandes son mucho peores, porque usan todo tipos de trucos para exprimir al consultor como a un cítrico.

Algunos de ellos:

El mito del proyecto estratégico: El cliente dirá siempre que el proyecto es estratégico. Una vez estuve en un proyecto que pretendía usar las gasolineras como puntos de recogida para una empresa de logística, y era estratégico. La palabra estratégico es sólo un recurso para involucrar al consultor y hacer que se sienta importante participando en ello, lo cual le motive a trabajar más por menos dinero. La inmensa mayoría de los proyectos de TI no son estratégicos, más bien son un experimento con la gaseosa que el cliente acomete por miedo de quedarse atrás o por afán de ponerse medallas. Eventualmente, cuando el proyecto sale bien, resulta que sí se vuelve estratégico, pero eso es sólo después, cuando todos los focos de la empresa se vuelven para apuntar al caso de éxito y, para entonces, casi siempre ya han echado al consultor que lo puso en marcha.

El mito del gran presupuesto: Muchos clientes de grandes empresas sienten complejo de reconocer que su presupuesto es en realidad pequeño. Puede que la empresa sea un mastodonte, pero en su departamento sólo haya unos pocos miles de euros aprobados para gastar en TI, pero, claro, uno no puede trabajar de alto directivo en una gran multinacional y reconocer públicamente que su presupuesto para transporte se limita a una bicicleta y un par de patinetes.

El mito del patrocinio directivo: En muchos proyectos se vende la idea de que la iniciativa cuenta con el apoyo directo del presidente de la empresa, lo cual en la mayoría de los casos es falso. El presidente, o bien anda medio jubilado y se dedica sólo a controlar de vez en cuando al consejero delegado que es quien corta el bacalao, o bien en realidad no tiene mucha idea de qué va el proyecto. La falta de apoyo de la alta dirección se traduce en una discontinuidad en el presupuesto. Puede que el primer año el proyecto obtenga fondos, pero, debido a que el software es igual de caro de fabricar que de mantener, cada año que pasa se vuelve más difícil justificar la inversión, dado que los financieros están acostumbrados a pensar en términos de grandes inversiones iniciales que se amortizan con el paso del tiempo, antes que en un coste más o menos fijo, cuando no creciente, año tras año.

El mito del proveedor certificado: Las grandes empresas certifican a quien quieren. Suelen ser procesos extremadamente duros y en ocasiones hasta humillantes para el proveedor, pero a la postre casi cualquier proceso de certificación de proveedores de software es totalmente absurdo, puesto que la única manera de asegurar la continuidad en la calidad del servicio sería que la plantilla del proveedor no rotase en absoluto, lo cual es imposible. Pocas cosas hay más duras y frustrantes para un ingeniero que enfrentarse a un departamento de compras, donde compran horas-hombre lo mismo que compran tornillos al peso, como si la edad y la categoría profesional fuesen lo único que distingue un programador de otro. En la práctica, los departamentos de compras son máquinas de apretar al proveedor hasta el último céntimo. Y se usan para que el director de departamento técnico no se desgaste recortando los precios y alargando los plazos de pago hasta cabrear tanto al proveedor como para que deje de trabajar.

El mito de la calidad: Los clientes están muy preocupados por la calidad, siempre y cuando no tengan que pagar por ella. A todos les gusta decir que "aquí se hacen las cosas bien" aunque, eso sí, ello no les impide montar su servicio online en un clónico colgado de la ADSL de su oficina para ahorrar unos eurillos. Desde que trabajaba en Meta4 (una empresa cuya única actividad es el software) jamás he vuelto a ver en un proyecto un equipo de verdad dedicado exclusivamente calidad y usabilidad del software. Si hay que quitar de algún lado debido a restricciones presupuestarias, se quita en primer lugar de la calidad, nunca de la funcionalidad.

En resumen se trata de comprar un desarrollo de software rápido y bueno y barato, pero, sobre todo, barato, a ser posible bien por debajo del precio al cual cobraría sus horas el consultor.

Actualización: Sergio Sánchez Rodríguez le ha puesto nombre al fenómeno, clientes Bubaloo.

Según informa Gordon Haff en c|net, el pasado 12 de febrero Sun anunció la compra de Innotek la empresa fabricante del software de virtualización VirtualBox que acumula más de 4 millones de descargas desde su lanzamiento en enero de 2007.

Se trata de otro movimiento de consolidación en el mercado de hypervisores tras la compra de XenSource por parte de Citrix (VMWare está demasido caro tras su salida meteórica a bolsa el verano pasado)

La compra de VirtualBox se fundamente en dos ideas típicas de Jhonathan Schwartz: la primera que los desarroladores no compran cosas, las adoptan y la segunda que para que un proyecto Open Source sea de utilidad comercial hay que poder controlarlo plenamente.

Con la compra Sun trata pues de contribuir a atraer a los desarrolladores que perdió en masa en el éxodo a Linux por una parte, y por otra controlar un hypervisor Open Source alternativo al tandem Microsoft+Citrix.

Artículo relacionado: Citrix strays far from XenSource’s original open source mission (Paula Rooney)

Texas Instruments y Qualcomm presentaron en el Mobile World Congress 2008 prototipos de móviles corriendo con Android (el sistema operativo de Google para móviles basado en el kernel de Linux).

Aunque, según la opinión generalizada, el desarrollo está aún inmaduro, es indudable que la próxima generación de teléfonos móviles estarán igualmente orientados a hablar que a navegar por Internet.

Ramesh Iyer, de Texas Instruments, dijo que la auténtica belleza de Android es que contiene todas las piezas de software necesarias para un teléfono móvil.

Por ahora, el caballo ganador es iPhone. Según Bryan Gardiner en Wired, los usuarios de iPhone utilizan Google 50 veces más amenudo que los usuarios de cualquier otro terminal móvil.

El director de marketing tecnico de Adobe, Anup Murarka, dijo en el congreso de Barcelona que el 77% de los compradores de iPhone declaran estar "muy satisfechos" con su experiencia de usuario.

Además, iPhone aventaja a Windows Mobile en cuota de mercado en smart phones con un 28% de cuota en EE.UU. en tercer lugar tras Nokia y RIM frente al 21% de cuota de Windows Mobile.

Para Lucia Predolin, directora de marketing y comunicación de Buongirono, la clave estriba en la capacidad de Apple para concentrarse justamente en la Experiencia de Usuario con mayúsculas. No tanto en la usabilidad, que por si sola es una entelequia ya un dispositivo es usable para algo, sino en el motivo por el cual el usuario está utilizando en teléfono, como matar el aburrimiento, optimizar su tiempo, o cosas más sutiles, como satisfacer alguna necesidad subliminal.

Para Mike Yonker, director general de estrategia y operaciones de Texas Instruments, el mayor problema irresoluble es la pequeñez de la pantalla, que limita la cantidad de información que se puede mostrar, se haga lo que se haga.

Paralelamente, durante el congreso, Morgan Gillis, director ejecutivo de la Fundación LiMo, en la que Nokia participa a través de su adquisición de Trolltech (los del GreenPhone), anunció la disponibilidad de sus primeros 18 modelos de terminales basados en Linux, entre los cuales figuran los largamente esperados Motorola RAZR V8 y Samsung SGH-i800.

De la competencia entre LiMo, el LiPS Forum y la Open Handset Alliance liderada por Google alrededor de Android, sólo puede surgir un claro vencedor: Linux.

Otro obstáculo citado a la penetración de Internet en el móvil fue el miedo al alto coste de la conexión, derivado en gran parte de la publicidad de coste por minuto de muchas telcos, que produce en los usuarios la sensación de que la conectividad a Internet a través del móvil es escandalósamente cara.

Artículo relacionado: Nokia and Google Vie for Mobile Web Role (Jack Ewing, BusinessWeek)

Actualización: Google Android Marketing Does Not Care About Techblogs: Why? (Matthäus)

Ya vamos para 9 años con KnowGate, de modo que hay algunas cosas que puedo contar sobre lo que es tener una empresa de tecnología.

En la red hay una carpeta llamada \\Jupiter\Clientes\Ofertas\ que contiene cerca de 600 ofertas y más de 11.000 ficheros. En media, hemos presentado una oferta económica a un cliente por semana durante casi 10 años.

Dicho así no suenan a muchas ofertas, pero teniendo en cuenta que la empresa es una PyME y que cada proyecto dura entre 2 meses y 2 años son realmente montón de propuestas.

El caso es que somos málisimos presentando propuestas de servicios profesionales. De hecho, estadísticamente perdemos nueve de cada diez ofertas que presentamos. Somos tan malos que últimamente casi hemos dejado de presentar propuestas y, o vamos a tiro hecho de antemano, o no nos molestamos en escribir papelitos.

Explicaré a continuación las razones por las cuales tenemos un ratio tan pobre de éxito comercial. Empezando por una DECLARACIÓN DE PARTIDA:

En circunstancias normales ningún cliente compra tecnología a una PyME
¿Qué quiero decir con circunstancias "normales"? Pues si el cliente tiene presupuesto y plazo suficientes y un objetivo bien definido, y patrocinio de la alta dirección, normalmente se deja seducir por el branding de una gran consultora y le da el proyecto al proveedor más gordo de todos que le entra con el rollo del proveedor integral de servicios plenos.

Entonces ¿que puede hacer un PyME para vender? ¿cómo se las apañan para sobrevivir? Ahí es donde entran en juego las tácticas guerrilleras.

1º) El adjudicatario tiene que subcontratar a alguien competente a fin de cuentas
De vez en cuando trabajamos (por necesidad) con una empresa donde son malos de verdad, en serio, todo el mundo que los prueba dice que son malísimos. Pero tienen unas oficinas deslumbrantes y el respaldo de "un gran grupo". Y venden un montón. Lo cual nos viene fenomenal para ir de comparsita. El único problema es el margen de intermediario. Algunos son decentes y cobran un 15 o un 20%, lo cual es razonable, pero hay intermediarios que cargan más del 100% de sobreprecio a cambio básicamente de nada.

2º) Los clientes compran cuando no encuentran nada que les sirva
Existen clientes con requisitos técnicos y funcionales lo bastante especiales como para que casi ningún proveedor pueda hacer una propuesta decente. En el año 1999 vendíamos proyectos basados en XML, ahora XML lo sabe todo el mundo y no supone ninguna ventaja competitiva, pero por aquel entonces saber XML bien marcaba una diferencia. Lo mismo puede suceder con el conocimiento de un sector vertical concreto como la logística, la automoción, el turismo o la trazabilidad alimentaria. Un producto yankee, por bueno y mastodóntico que sea (tipo SAP) no tiene nada que hacer en nichos concretos donde el software estándar no sirva.

3º) Los clientes compran después de que les haya explotado algo en las narices
Es típico licitar los grandes proyectos informáticos por debajo de lo razonable. Después de un ostiazo mayúsculo de la superconsultora de turno, el cliente se queda demasiado tocado presupuesariamente como para empezar de nuevo con una gran consultora, entonces baja su presupuesto desde los millones o los centenares de miles hasta las decenas de miles, una banda de presupuesto en la que las grandes no pueden o no quieren entrar.
Lo bueno de estos proyecto de limpieza de material radiactivo es que, si salen bien abren la puerta de un cliente al que de otro modo no se podría acceder. Es el caso de las grandes empresas con procesos muy complicados (y hasta humillantes) de certificación de proveedores que sólo es posible saltarse cuando están muy desesperados.

4º) Los clientes compran cuando están asustados y tienen prisa
Casi todos los años hay cosas que deberían estar listas el 1 de septiembre pero cuya ejecución ni siquiera se ha comenzado el 15 de julio. Esto sucede porque los clientes empiezan a planificar el cierre de proyectos en mayo para que en ningún caso un proyecto retrasado les fastidie las vacaciones, pero casi siempre hay alguna campaña anual que se queda descolgada. Una gran consultora no es lo bastante ágil para coger este tipo de proyectos (el día 20 de julio el comercial de grandes cuentas lo más seguro es que esté en la playa de vacaciones). Los proyectos que se planifican para septiembre suelen retrasarse y estar listos (más o menos) para la campaña de navidad, pero para cuando llega el comercial de la gran megaconsultora ya estás más enganchado en el proyecto que una garrapata y no hay forma de quitarte.

5º) Los clientes compran cuando no tienen dinero para algo más caro
Dado que el presupuesto disponible para software en las empresas (incluso las grandes) es bastante bajo, cuanto menores sean los costes de estructura del proveedor, mayor es la probabilidad de poder bajar lo suficiente el precio.
Lo malo de este escenario es que hay muchas PyMEs que no pueden crecer (incluído el caso de la línea de servicios de KnowGate) porque crecer implica mayores costes, pero mayores costes implican mayores precios y eso provoca irremediablemente quedarse fuera de los proyectos, a menos, claro está que la estrategia sea específicamente el body shop barato por volumen lo cual no es factible en una PyME.

6º) Los clientes compran cuando tienen cerca al proveedor
Hay lugares donde el mercado es demasiado pequeño como para que a las grandes empresas les compense mantener una delegación comercial. En tales casos la cercanía al cliente, y la capacidad para reaccionar yéndole rápidamente a ver cuando lo necesita, bien pueden cerrar el paso a alguien de fuera. El problema de esta ventaja es el mismo que el punto anterior: la geografía actua como una barrera para entrar, pero también para salir impidiendo a la empresa crecer más hallá de algún límite geográfico natural.

7º) Los clientes compran cuando confían
Es posible ganarse la confianza de un cliente a base de hacer las cosas bien y, de esa forma, dejar fuera de juego a cualquier competidor grande o pequeño. El problema de esta situación es que resulta imposible de sostener a largo plazo ¿Porqué? Pues porque cuanto más confía el cliente en el proveedor más cosa le encarga, es más, como confía, le encarga los trabajos más difíciles y comprometidos, y todo va bien, en principio, hasta que un día sucede una desgracia... El ejercicio de poder desgasta, tanto que en algunos paises la presidencia se limita, por ley a dos mandatos. Tarde o temprano se cae un avión militar o se hunde un petrolero, o se quema un bosque, o sucede cualquier otra desgracia fortuita y sobrevenida. Y entonces alguien aparece pidiendo la dimisión del "responsable" en la creencia de que si algo salió mal alguien tiene que ser necesariamente el responsable de ello, y, como el cliente no va a dimitir de su cargo (obvio) el que carga con el muerto es siempre el proveedor.

En conclusión, la guerrilla es eficaz pero es dura en la medida en que para resultar exitosa debe obtener mejores resultados que el oponente con menos recursos. Y eso es precisamente lo que suele suceder en una PyME.

Me imagino lo que algúno puede estar pensando: "¡Un momento! ¡Pero yo tengo una buena idea!" Si crees en una buena idea, quédate en tu casa: vivirás con un bonito sueño. Si piensas en montar una empresa excelente ¡suicídate! hazme caso, sufrirás menos ¿sabes lo que cuesta ser excelente todos los días? ¿sabes lo que cuesta pilotar como Fernando Alonso en cada carrera o chutar como Raúl en cada partido? ¿sabes lo que cuesta tener una empresa donde todos están permanentemente a ese nivel?

La habilidad necesaria en los negocios no aquella derivada de tener brillantez para una idea o capacidad de sacrificio, sino inteligencia para saber explotar los recursos naturales que ofrece el entorno.

Cómprate la saga de Rambo en DVD, por mala que sea, en ella descubrirás que para sobrevivir a la intemperie no hace falta saber coser ropa, ni tener una resistencia sobrehumana al frio. Lo que hace falta saber es cómo fabricarse un abrigo con un saco y una piel de cabra para no morir de hipotermia. Eso es guerrilla.

Artículos relacionados de Antonio Matarranz:
La esperanza no es una estrategia.
¿Cuál es tu verdadero problema de marketing? El cliente inconsciente, El proveedor ignorado, El proveedor rechazado.

Según cuentan Dan Farber y Larry Dignan en ZDNet, Google aumentó un 51% su facturación respecto del año pasado y aún así no alcanzó las expectativas de los analistas.

El director financiero de Google, George Reyes dice que el producto estrella son los productos de Google para iPhone cuyo uso se ha duplicado en un mes (aunque partiendo de cero eso tampoco es mucho). Y que la oveja negra es la publicidad en redes sociales, que no se está pudiendo monetizar como se esperaba.

Actualización: La banca Google siempre gana (Víctor Pimentel)

James Bannan cuenta en apc que Microsoft podría lanzar un substitutivo de Vista en la segunda mitad de 2009. Dicen incluso que han visto el roadmap de desarrollo y que será el último sistema operativo de Microsoft con soporte para 32 bits.
¿Pasará Microsoft de puntillas por encima de Windows Vista igual que hizo con Windows Millenium en los estertores de la era de los 16 bits?

Post relacionado: Vista: esto es lo que se llama una tendencia real (Juantomás)

Artículo relacionado: Microsoft gives users six months longer to flee from Vista (Gavin Clarke)

Una nota de prensa de Trolltech anuncia que la empresa creadora de Qt (las librerías en las que se basa KDE) por 150 millones de dólares.

Andy Oram opina en ONLamp que la adquisición tendrá un impacto poco significativo en el mercado y que Nokia lo hace sólo para controlar la evolución del soporte para móviles de Qt, y que continuarán apoyando paralelamente proyectos sobre GNOME como Maemo.

Actualización: Nokia puts out help wanted sign on Qt (Dana Blankenhorn)

Está claro que las empresas informáticas son como los inmortales: sólo puede quedar una.

Larry Dignan cuenta en ZDNet que Microsoft ofrece 44.600 millones de dólares por Yahoo! en una OPA hostil mientras Yahoo! prepara despidos para 2008.

Esta claro que no vale con ser el nº 2. En este sector o eres el nº 1 o no eres nadie. Y todo va de crear monopolios por dominio del mercado.

What's really happening in the proposed Microsoft-Yahoo merger (Robert X. Cringely)

José Luis me comentaba durante una comida hace unos días que no podíamos dejarnos de hacernos eco acerca de la compra de MySQL AB por parte de Sun Microsystems.

La verdad es que el anuncio no debería soprender a nadie. Es ley de vida en informática que el pez grande se come al chico y MySQL llevaba tiempo poniéndose los colores brillantes de cebo apetecible.

En primer lugar, creo que 2008 será un año en el que Sun estará en el punto de mira. Jonathan Schwartz tendrá que demostrar si la estrategia Open Source que ha postulado para Sun puede dar sus frutos. Schwartz está ahora en la picota un poco de la misma forma en la que Carly Fiorina lo estuvo cuando HP absorbió Compaq.

No hay que olvidar que Sun ha perdido un tercio de su valor en el último año, aunque bien es verdad que no ha sido el único gigante tocado, IBM también ha perdido un 10%, aunque la estrategia de IBM respecto del Software Libre parece estar más clara, y, además, IBM cuenta con muchos planes B, en caso de que la cosa F/LOSS falle de los cuales Sun aparentemente carece.

Como tantas otras compras especulativas, el precio pagado por MySQL es bastante superior a lo que sería razonable por su volumen de negocio y algunas analistas han afirmado incluso que ha terminado en manos de Sun porque carece del volumen de negocio y clientes suficiente como para salir a bolsa con buenas expectativas.

La verdad es que yo creo que en el fondo nadie tiene ni puñetera idea de qué es lo que va a pasar con esta compra (y me incluyo).

MySQL ha basado su estrategia pasado en ser la base de datos más cutre y simplona. Yo ni siquiera considero la archipopular versión 3 de MySQL como una base de datos de verdad sino más bien un sistema de ficheros indexados con un recubrimiento de interfaz SQL por encima.

Incluso las nuevas versiones 5.x de MySQL están muy por detrás en casi todos los aspectos de PostgreSQL 8.x

El gancho de MySQL ha sido que es fácil de instalar, consume pocos recursos hardware y en el fondo es un producto simple lo cual lo hace es ideal para ISPs y para usuarios con escasos conocimientos y bajos requisitos. En definitiva el éxito de MySQL es que ha sido como el fast-food de las bases de datos: rápido, fácil, barato, y eficaz para paliar el apetito si estás dispuesto a sacrificar algunos requisitos nutricionales.

Con la compra de Sun, ahora los clientes corporativos ya pueden justificar porqué están comprando MySQL. Yo creo que Sun abrirá definitivamente las puertas de MySQL a las empresas. No porque vayan a mejorar en producto, más bien lo más probable es que se carguen las relaciones con la Comunidad, pero ahora en vez de usar Oracle para todo, los directores de sistemas de información podrán justificar el uso de MySQL para las miriadas de aplicaciones tácticas de pequeño tamaño que se estaban haciendo con Oracle, SQL Server o hasta con Access.

Funcional y técnicamente, MySQL sigue estando muy por detrás de Oracle, pero no todas las aplicaciones necesitan un mega-motor de base de datos que cuesta la tana de dinero como Oracle. De modo que MySQL tiene un nicho de entrada buenísimo como gestor de base de datos para aplicaciones tácticas en grandes empresas o incluso como sistema de base de datos principal en empresas de tamaño medio.

Post relacionado: In a Vortex (Jhonathan Schwartz)

Charla relacionada: How and why MySQL grabbed $1bn in five weeks (Ashlee Vance)

Si quieres hacer algo heróico en la vida, no te apuntes a ACNUR ni nada parecido. ¡Ponte a trabajar por tu cuenta! En serio, si no me crees, pídele a cualquiera que haya sido cocinero antes que fraile que te cuente la historia de cómo dejó su asqueroso y aburrido empleo para lanzarse a la excitante y lucrativa aventura del emprendizaje. "¡Hazte empresario!" claman las comunidades autónomas, sólo que les falta la parte elíptica de la frase: "¡Hazte empresario! Y verás..."

Si aún te quedan ganas de ser un héroe, prueba a visitar la nueva inicitiva de Borja Prieto para para freelancers y autónomos:
liberlabor.com

Liberlabor pretende ser una comunidad de freelances con un componente de "marketplace" de servicios.

Las bolsas de empleo actuales (tipo Monster o Infojobs) no son adecuadas para buscar alguien que te diseñe una página web, que te traduzca un texto, o que te instale una red.

Por otro lado existen sitios con un modelo de negocio de intermediario, como freelance.com, muy distinto al que tendrá liberlabor si llega a tener éxito.

Liberlabor es más parecido a una red social, un espacio en el que los emprendedores pueden compartir ideas, experiencias, contactos... y en el que además puedan ofertar sus servicios (los portfolios son visibles para el usuario no registrado). Un espacio en el que las empresas que buscan perfiles de este tipo para trabajos puntuales puedan poner un anuncio o puedan directamente contactar con alguien.

Impresionantes las estadísticas de crecimiento de Google que sigue batiendo a su competencia en casi todos los frentes.

Fuente: Duncan Riley, TechCrunch

Fuente: Danny Sullivan, search engine land

Ya he hablado anteriormente de las penas y desventuras del software libre en la PyME sobre un estudio de Network Computing, muy similar al informe CAOS que recientemente comenta Matt Asay en c|net.

Una de las cosas que desde el principio hemos tenido claras con nuestro CRM libre hipergate es que, en principio, no se vende a PyMEs. El énfasis en se vende es premeditado. No quiero decir que no lo usen o no puedan usarlo, quiero decir literalmente que no hacemos ningún esfuerzo comercial por vender hipergate a PyMEs.

El motivo principal de que esto sea así es que si bien la distribución del software libre es netamente más fácil que la del privativo, la distribución del software libre no lleva implícito un modelo de ingresos como la del privativo.

Este es básicamente el gran problema de SourceForge: que es una herramienta fantástica para captar descargas y usuarios, pero bastante pobre para captar clientes debido a que SourceForge no te permite saber quién es el que se está descargando tu producto.

Matt afirma que el problema es que muchos de los beneficios del software libre para una gran empresa no lo son tanto para una pequeña, como la disponibilidad de los fuentes. Y que aunque fabricantes como SAP están intentando entrar en PyME con soluciones SaaS de bajo coste, el segmento de pequeñas empresas sigue siendo el feudo de fabricantes como Sage o Microsoft y de su basta red de revendedores. Yo mismo pienso que incluso que el software libre sea gratis no supone una gran diferencia en la PyME puesto que es posible conseguir soluciones de software de gama baja por menos de 1.000€ lo cual, amortizado en 5 años son 200€ al año, lo cual, para cualquier empresa, es un gasto prácticamente despreciable.

Dana Blankenhorn y Paula Rooney comentan en ZDNet que lo que pasa es que los revendedores de Microsoft no necesitan hacer mucho en realidad para ganar dinero. Les basta con saber medianamente parametrizar el producto y ponerle (si acaso) un número de soporte al cliente. Pero con el software libre, el revendedor: 1º) lo tiene mucho más difícil para llevarse tajada de saque, y 2º) aunque lo haga no tiene porqué repartírsela con el fabricante, sino que intentará controlar totalmente al cliente por todos los medios para quedarse con máximo porcentaje de los ingresos. Incluso hay veces en las que el revendedor ve (erróneamente) una amenaza en el software libre para su negocio.

Si a las dificultades con el modelo de negocio para los distribuidores sumamos que las redes de partners y los programas de certificación de los programas libres no son, ni de lejos, tan potentes como los de Microsoft, es fácil intuir porqué el segmento PyME resulta tan inexpugnable. De hecho, es cierta la afirmación Blankenhorn y Rooney de de que sólo IBM tiene una infraestructura para el canal realmente desarrollada para soportar soluciones abiertas.

Según el mencionado informe CAOS, el 73,8% de los fabricantes de software libre cree que las PyMEs les generarán menos del 50% de sus ingresos. Además, el 72,1% de esos fabricantes están optando por vender directamente ellos mismos a las PyME, a pesar de que los estudios reflejan serios frenos a la venta directa en PyME como la falta de experiencia (36%) o la falta conciencia de lo que es el software libre (24%) en la PyME.

En el caso de hipergate sucede que una ínfima cantidad de usuarios generan la práctica totalidad de los ingresos. Para hacerse una idea, el soporte económico del producto proviene de 10 ó 12 clientes cada año, mientras que la base de usuarios se mide en miles o quizá decenas de miles de empresas. De modo que están los que usan hipergate por un lado, y los que lo pagan por otro, como dos grupos claramente diferenciados. Incluso aunque realmente se le pudiera cobrar a las PyMEs, ello supondría un problema administrativo para nosotros. Para gestionar 1.000 ó 2.000 clientes en vez de los 100 ó 200 que se pueden gestionar ahora, habría, como poco que triplicar el tamaño de la empresa. Yo no sé cómo podríamos cobrar a las PyMEs en Malasia, en Sudáfrica, o en otras partes del mundo que usan nuestros producto, pero que a duras penas puedo ni siquiera ubicar en un mapa.

Las únicas soluciones por ahora son:

a) Sacar ofertas "Open Source Comercial" o sea, cajas con Open Source que no es Open Source y por el que se pagan licencias anuales.

b) Ofrecer el producto alojado como servicio (SaaS).

Pero ambas vías presentan sus problemas.
En el primer caso, porque en realidad se está subvirtiendo el espíritu del sofware libre y lo que se hace es usar un producto libre para dar gato por libre vendiendo en realidad otro privativo.
Y en el segundo caso, porque es muy difícil ofrecer SaaS sin puentear al canal. Hoy por hoy el canal, guste o no, sigue siendo necesario como prescriptor.
Quizá sea posible puentear el canal de software igual que los vendedores directos como Dell puentearon el canal de hardware. De hecho los grandes (Google, M$) ya lo están intentando hacer ofreciendo sus soluciones alojadas sin intermediarios y basándose exclusivamente en un branding aplastante.

J. Nicholas Hoover entrevista en Information Week a Bill Hilf, director general de estrategia para plataformas de Microsoft.

Lo primero que llama la atención en el artículo es el empleo (yo creo que premeditado) de la frase "dealing with Linux" que en inglés tiene una connotación algo así como cuando la CIA tenía que "ocuparse" de algún incómodo personaje político en el siglo XX.

Hilf afirma que para Microsoft el mayor valor del Software Libre es entender cómo el desarrollo basado en Comunidad puede acaecer dentro de su plataforma contribuyendo así simultáneamente al crecimiento de su negocio y de la Comunidad Open Source.

Luego sigue con algunas de las mentiras de costumbre: "Cuando la gente compra software comercial lo que realmente están comprando es una garantía". ¿Cuando se van a cansar de repetir algo tan manifiestamente falso? Microsoft no garantiza que su software funcione, ni ofrece indemnizaciones, ni siquiera garantiza que lo vayan a arreglar decentemente en el caso de que falle cual escopeta de feria.

"Red Hat ha sido la única prueba de que alguien puede proporcionar un servicio de soporte mejorado sobre una distro. Y ni siquiera sé si es una prueba significativa". Sobre este punto, yo ya he escrito que no creo que se pueda vivir sólo del soporte, pero, por otra parte, no percibo a Red Hat como un vendedor de soporte, sino como un vendedor de bytes y parches certificados.

"Nos hemos preguntado ¿qué es lo que a la gente le gusta de los servidores Linux? Les gusta un sistema modular y con un tamaño pequeño. Les gusta tener una potente línea de comandos que permita al usuario avanzado hacer un montón de scripting sin usar el interfaz gráfico. Y eso es lo que hemos construido en el Server Core y PowerShell de Windows 2008".

Sobre las amenazas de patentes de Microsoft contra Linux afirma que están intentando decir muy, muy amablemente que de alguna manera tienen que recuperar los 7.000 millones de dólares que se gastan cada año en I+D. Lo cual implica, desde mi punto de vista 3 cosas:

1º) que creen que se puede conseguir más con un cuchillo y una sonrisa que sólo con un cuchillo o sólo con una sonrisa

2º) que creen que necesariamente alguien tiene que devolverles el dinero que se gastan en I+D (como si nadie les hubiera pedido que se lo gastasen)

3º) que todavía creen que los modelos de licencia de tecnología a terceros pueden funcionar (como si no hubiese históricamente suficientes fracasos que prueben lo contrario como Beta Max, MiniDisc, BlueRay, etc.)

El pasado día 19 de noviembre, el jefe del Subcomité Antitrust de la Comisión Federal de Comercio Estadounidense Herb Kohl remitió una carta sobre la adquisición de DoubleClick por parte de Google a la presidenta de la Comisión Deborah Platt Majoras alertando sobre el peligro que supondría para el funcionamiento de la competencia. Textualmente afirman:

los expertos con los que hemos consultado mostraron serias preocupaciones acerca de que la combinación de la posición de liderazgo de ambas compañías en sus segmentos respectivos cause un daño significativo a la competencia en el mercado de publicidad en Internet. Aunque no hemos llegado a conclusiones definitivas, recomendamos a su ilustrísima que sólo apruebe la fusión si determina que no causará una merma substancial de la competencia".

por otra parte, la adquisición también levanta mayores preocupaciones que trascienden el mercado de Internet. Muchos comentaristas han expresado preocupaciones acerca de las implicaciones del trato para la privacidad de los consumidores. Para que sea eficaz, la publicidad en Internet traza las preferencias del usuario y le presenta los anuncios que mejor se adaptan a ellas basándose en el historial de sitios que ha visitado y las búsquedas que ha realizado. DoubleClick recopila enormes cantidades de información sobre las preferencias de los usuarios, y los defensores de la privacidad han expresado serias dudas sobre las consecuencias de que dicha información caiga bajo el control de Google debido a que Google podría combinar dichas preferencias con la información de que dispone sobre búsquedas individuales".

Según el opositor al acuerdo Scott Cleland, la carta es muy significativa, en tanto en cuanto se trata de una declaración bipartidista y porque podría abrir la veda en la Unión Europea, donde los reguladores son mucho más proclives a poner coto a este tipo de maniobras que en EE.UU.

Artículo relacionado: Reading the DoubleClick tea leaves (FT)

Sabeer Bhatia, uno de los cofundadores de Hotmail, ha presentado recientemente la segunda versión de Live Documents una plataforma online que pretende reemplazar completamente las funcionalidades de Microsoft Office y SharePoint.
Hace ya más de un año que la primera versión de Live Documents fue comentada en TechCrunch.
Matt Assay dice que él no ve la ventaja sobre Google Docs. Y desde Live Documents le responden que que Google Docs es una plataforma independiente versus Live Documents que pretende ser un clon lo más parecido posible a Office 2007.
El modelo de negocio está claro: mientras Steve Ballmer anda despistado diciendo que Microsoft será el próximo líder en el mercado de la publicidad online, le han crecido los enanos en el segmento de su gran vaca lechera.
Y es que la estrategia de Live Documents puede ser una de las más lucrativas a corto plazo si te lo montas bien: roba un trozo del mercado de Microsoft y luego ponte a tiro para que sea algo natural para ellos comprarte.
Esto es algo similar a lo que hizo en su día Visio: montar una herramienta de diagrama que parecía hecha por Microsoft para que cuando Microsoft pensase en comprarla y añadirla a Office ello pareciese lo más natural del mundo.
La diferencia con Google Docs no es en funcionalidades, sino en planteamiento de negocio. Google no le va a vender su suite online a Microsoft, Live Documents, si.

Una cosa al menos he aprendido en los últimos 8 años como empresario por cuenta propia: jamás, en la medida de lo posible hay que tener una empresa de servicios. Quiero decir, empresas donde lo que compra el cliente son horas de mano de obra más o menos especializada.

De hecho, el problema de muchas compañías de software es que piensan que operan con una oferta de manufactura cuando realmente son empresas de servicios. Esto hace que se organice la empresa alrededor de la venta de un producto manufacturado. Cuando en realidad los ingresos acaban entrando por desarrollos y adaptaciones del software estándar que a posteriori hay que mantener totalmente a medida sin ninguna economía de escala.

Cuando oigo a los gurús del Software Libre decir: "¡Hey! Nosotros vamos a hacer dinero con los servicios". Pienso: "¡Locos!" ¿Acaso no se acuerdan de la gran colección de fracasos sonados de empresas de soporte de Linux en los 90? (VA Linux, TurboLinux, Linuxcare, etc.) Prácticamente sólo RedHat y Suse quedaron en pie, excepto Mandriva gracias al chauvinismo francés y Ubuntu por el empeño personal del multimillonario Mark Shuttleworth.

Salvo contadísimas excepciones, la norma es que las empresas de servicios sólo funcionan bien cuando el fundador o fundadores cobran unos tarifas exorbitantes posibles sólo gracias a una excelente reputación profesional y aún así suelen degenerar.

Sinceramente ¿alguien conoce un taller donde realmente se pueda confiar al 100% en los mecánicos? ¿o un restaurante donde los camareros siempre estén atentos y el cocinero nunca queme la comida? Incluso en la gama alta de la cualificación profesional, los arquitectos, por ejemplo, empiezan ganando fama con edificios singulares, y continúan su carrera profesional con proyectos fast track sin propósito urbanístico ni estético claro y encargados sólo para que alguien se forre/se ponga medallas (me refiero a cosas como la Torre Agbar o el Complejo Madrid Arena).

Los problemas de fondo no son muy difíciles de escudriñar:

1º) Aproximadamente la mitad de los trabajadores son vagos y negligentes.
Si. Y me da igual lo que digan los defensores de la motivación laboral y los presutos expertos en recursos humanos. Los sufridos funcionarios llevan la fama, pero no nos engañemos, en el sector privado tampoco es todo el monte orégano. La cantidad de problemas que tienes en una empresa no depende de la carga de trabajo, sino de la cantidad de gente que tienes a tu cargo capaz de pifiarla.

2º) En Europa los salarios son exorbitantemente altos comparados con la productividad.
No es sólo un problema español, y no me lo estoy inventando. Aunque las economías crecen (más o menos) el PIB per cápita cada año va a menos, porque cada individuo genera un aumento mayor de gasto que lo produce.

3º) Los clientes son fastidiosamente roñosos a la hora de pagar por mano de obra.
Si se trata de venderles una casa, o un coche, o cualquier cosa tangible, entonces es más fácil que paguen. Pero cobrar por valor añadido intangible es dificilísimo. Tengo una amiga que trabaja como asesora de exportación. Quien pidió a una empresa de muebles 150€ al día por acompañarles 20 días de gira por China a buscar proveedores. O sea, una ganga. Cuando les pidió, además, un 4% de comisión sobre los acuerdos que pudieren alcanzarse, la empresa le preguntó si pretendía robarles y cancelaron el acuerdo.

4º) La masa salarial es un coste fijo imposible de reducir.
Debido a la rigidez del mercado de trabajo, si viene una época de vacas flacas, aunque sólo sean unos meses, y tienes demasiada mano de obra, lo puedes pasar realmente muy mal.

5º) Gestionar mano de obra es inherentemente complicado.
Yo diría que una empresa es algo muy parecido a una guardería. Que si "fulanito no me ha entregado a tiempo el informe que necesito", que si "menganito le ha dicho al cliente pichiiflú y la ha liado", "que si zutanito se ha cogido el sitio de la ventana sin avisar", que si "perentanito se pasa el día en la sala de café". De verdad que son como niños.

6º) Los clientes no tienen cultura de gestión.
Una de las razones principales por las que se subcontratan proyectos tecnológicos no es porque el cliente no pueda hacerlos él mismo. Sino porque no desea enfrentarse al marrón de la gestión de recursos humanos. Muchas consultoras de tecnología son en realidad ETTs encubiertas que funcionan como pistoleros haciendo el trabajo sucio de contratar y despedir gente que el cliente no quiere hacer actuando en realidad como vías de escape para eludir las regulaciones laborales. La mayoría de los clientes no son conscientes de que detrás de un proveedor de software hay necesariamente personas con nombre y apellidos, y en lugar de ello se comportan como si la empresa proveedora fuese una máquina cibernética impersonal de producción de bytes.

¿Exagero? Quizá. Pero véanse las empresas más exitosas en todos los sectores: IKEA, Zara, McDonald's, Telefónica, Google, etc. Es fácil comprobar que en ellas se ha hecho lo posible por eliminar el factor humano de la ecuación. Ese es el gran logro de empresas como Oracle o Microsoft: que da igual a quién pongan de director de la filial española, porque seguirán vendiendo igual gracias al poder apisonador de su maquinaria de marketing.

Recordar: servicios no, porque a más gente, más problemas.

Hace unos días estaba en la reunión de planificación de lanzamiento de un nuevo software cuando en un momento determinado el director dijo:

"ahora vamos a hacer ruido"

Es curioso que no dijo: "ahora vamos a visitar a los clientes" o "ahora vamos a vender el producto". Sino que de alguna manera creía que el factor mediático era más importante que el factor comercial.

El sector de la tecnología cada vez se parece más a Gran Hermano, un espectáculo donde los CEOs se afanan en acaparar titulares de prensa y protagonizar keynotes. Y la innovación se ha substituido por el buzz y por las vueltas de tuerca a los modelos de negocio.

Uno de los grandes maestros de esta técnica es por ejemplo Jonathan Schwartz, el CEO de Sun. Donde a falta de invenciones disruptivas como las de Bill Joy, Andy Bechtolsheim o James Gosling, se especializan en explotar frases pomposas con escaso beneficio operativo a fin de año.

Y no nos engañemos, el buzz importa, sobre todo si lo que pretendes es montar una compañía en plan fast track para venderla por un pastizal antes de 4 años.

De hecho, el buzz siempre ha importado, sólo que en la era pre-internet estaba monopolizado por las empresas como Ovum o Gartner. Y ahora se ha democratizado en la blogosfera, que es más imparcial y también bastante más ingenua de lo que son los analistas de tecnología.

Lo malo del buzz es que llega rápido (a veces antes de lo que esperas) y se va pronto (siempre antes de lo que desearías).

A Google ya la andan criticando por la sangrante compra de YouTube esos necios impacientes que no saben ver el potencial que tiene como plataforma de difusión publicitaria y mediática y sólo ven preocupados cómo la competencia trata de alcanzarles a golpe de talonario antes de que sea demasiado tarde.

¿Y quién habla ya de Skype tras su compra por eBay?

Hasta Microsoft ha sucumbido con Windows Vista. ¿Qué no se entiende de dónde se han sacado ese engendro? Pues muy fácil: algo tenían que hacer para permanecer en el candelero, o los usuarios, a fuerza de acostumbrarse a ver el mismo sistema operativo preinstalado, podrían llegar a considerarlo algo tan natural como la luz, y, por consiguiente, susceptible de ser facilmente reemplazado.

El lado bueno del buzz es que es algo bastante socialista y democrático y hasta divertido: cualquier chiflado hablando de ordas de naves espaciales que vendrán de Raticulín puede conseguir sus 15 minutos de gloria.

Esta semana pasada se celebró en Hanoi (Vietnam) el encuentro entre empresas de la Unión Europea y Vietnamitas en torno al Software Libre o FOSS como se da en llamar últimamente.

El evento ha sido organizado dentro del programa FOSS Bridge con una filosofía claramente sostenible dentro del mundo de los negocios y las TIC.

La iniciativa pretendía hermanar a empresas de ambos entornos de forma que se haga negocio y del bueno basado en los servicios y no en las licencias. La verdad que el resultado bajo mi punto de vista ha sido inmejorable salvando algunos peros circunstanciales.

El SL encaja muy bien en un país en franco ascenso - son el segundo país en crecimiento anual después de China - y sobretodo para empresas que se orientan más a medio y largo plazo que a corto. El evento estaba dirigido a empresas con ambiciones mantenibles más que a las dirigidas al "outsourcing" aunque también las había.

Las economías de escala basadas en las diferencias de precio tienen una vida limitada por el inevitable futuro equilibrio termodinámico y además dejan poco residuo en el país con la oferta barata. Para que os hagáis una idea podrías contratar a un programador áltamente cualificado por entre 600 y 800 dólares al mes.

Con el Software Libre puedes dejar mucho más residuo y compartir gastos y ampliar horizontes de una forma más justa y sobretodo interesante.

Desde España fuimos el CENATIC como parte de los promotores del evento y como empresas OpenSistemas, Yerbabuena Software y Peopleware con el producto Osmius. Las tres empresas hemos salido con planes y acuerdos de negocio concretos con dos o más empresas vietnamitas

Dentro del apretado programa de trabajo se han presentado muchas ideas, ha habido conferencias sobre las diferencias culturales y otras sobre productos altamente establecidos como la presentada por David Axmark sobre MySql que da para otro post por lo menos.

La experiencia nos ha servido para conocer empresas Vietnamitas y su calidad e ilusión por hacer cosas, así como para conocer a empresas Europeas alrededor del Software Libre y para realizar planes concretos de trabajo y de negocio.

El año que viene volveremos y trataremos de mostrar resultados que es lo que importa además de disfrutar con lo que se hace.

Si alguien está interesado en contactar con empresas Vietnamitas puede ponerse en contacto conmigo.

Esta semana hablámos en Cáceres sobre el papel de lo público en el desarrollo de un tejido productivo de software nacional.
Se notaba cierta decepción acerca de que la apuesta inequívoca que ha hecho la Junta de Extremadura por el Software Libre (casi rozando en lo Talibán en algunos casos) no se ha traducido en la proliferación de nuevas empresas de software. Y se ha quedado, si acaso, en el establecimiento de factorías de software como la que creó Indra en Badajoz en 2004 (ahora con alrededor de 200 empleados) o la de IBM en Cáceres de 2006 (actualmente con 150 y planes de llegar a 500). Cuya misión principal es aprovechar que los salarios en Extremadura son más bajos, y así obtener mejores margenes en las ventas de proyectos a medida para sus grandes cuentas corporativas de toda la vida.

En mi opinión no es que la existencia de dichas factorías de programadores al peso sea en si misma mala, a fin de cuentas es mejor que haya algo (lo que sea) antes que no haya nada de nada. Y el hecho de que algunas personas puedan trabajar como programadores en su tierra natal en lugar de verse forzados a emigrar a Madrid ya es algo positivo.

Lo que sucede es que la idea original no era trabajar reventando precios como los chinos. Sino teóricamente generar puestos de trabajo de alta cualificación y alta renumeración.

Claro que quizá antes de aprender a correr nos toque aprender a andar. Y nuestra travesía por el desierto se la misma de aquellos países, como Japón, que empezaron fabricando clones baratos de productos norteamericanos hasta que desarrollaron el know-how suficiente como para sacar al mercado su propia oferta diferenciada.

No creo que sea competencia de un gobierno regional ocupar el lugar que corresponde a los inversores y empresas privados. Pero si creo que pueden y deben hacer cosas para contribuir al desarrollo de un mercado de Software Libre.

A mi juicio hay un precedente muy bien ilustrado en IDABC:
Building a market for FLOSS: The OSOSS project in the Netherlands

Un proyecto en el cual el gobierno holandés ayuda a dar a conocer las ventajas del Software Libre en ayuntamientos y empresas privadas.

Veamos el siguiente gráfico del II Informe andago sobre el uso de Linux y Software Libre en el entorno corporativo español:

Es decir, la administración pública conoce mucho mejor y tiene más intención de uso de Software Libre que el sector privado.
Entonces ¿porqué no trasladar estas experiencias a las empresas para que aprovechen el conocimento adquirido en la migración a Software Libre dentro de la administración pública?

Esto es más o menos lo que pretende el proyecto OSOSS de los holandeses. Y, de hecho, ya existen iniciativas similares, como el Proyecto Guarà sponsorizado por el Ayuntamiento de Lérida y cuya misión es crear una red de intercambio de experiencias con fuentes abiertas entre municipalidades.

El problema de fondo sigue siendo, sin embargo, la falta de demanda. Indra puede contratar personal en Badajoz porque de todas formas lo necesita para sus clientes como el Sabadell, Aena o el Puerto de Barcelona. Pero es un mercado dominado por las ventas corporativas de gran empresa a gran empresa y vetado a las pequeñas empresas de nueva creación, excepto en los casos en que con gran agilidad e ingenio alguna de ellas consigue meterse en los resquicios de alguna subcontratación y desde ahí crecer un poco.

Es necesario que haya renovación en las empresas.
Veamos esta tabla de la evolución del top 20 del Fortune 500 estadounidense 1987-2007 donde he marcado las que han prevalecido:

Top 20 1987	Top 20 2007
General Motors	Wal-Mart Stores
Exxon Mobil	Exxon Mobil
Ford Motor	General Motors
IBM	Chevron
Mobil	ConocoPhillips
General Electric	General Electric
AT&T	Ford Motor
Texaco	Citigroup
DuPont	Bank of America Corp.
Chevron	American Intl. Group
Chrysler	J.P. Morgan Chase & Co.
Altria Group	Berkshire Hathaway
Amoco	Verizon Communications
Nabisco Group Holdings	Hewlett-Packard
Shell Oil	IBM
Boeing	Valero Energy
United Technologies	Home Depot
Procter & Gamble	McKesson
Occidental Petroleum	Cardinal Health
Atlantic Richfield	Morgan Stanley

De modo que el 70% de las empresas de cabeza americanas pierden su liderazgo en un plazo de 20 años.

¿Y qué sucede en España? Pues que excepciones aparte tipo Inditex, los rankings están copados sempiternamente por los mismos: los bancos, BSCH, BBVA, La Caixa, y las empresas de suministros básicos, Telefónica, Endesa, Repsol, Iberdrola, Gas Natural... Los ciclos económicos hacen cada cierto tiempo multimillonarios a los constructores. Pero a la postre siempre son prácticamente los mismos. No hay renovación ni presión competitiva. Las grandes empresas españolas viven cómodamente instaladas en oligopolios cobradores de recibos mensuales y les importa un bledo innovar porque con lo que se forran es con las plusvalías de la compra y venta de otras empresas.

La administración puede jugar la baza de fomentar que quien tenga una idea y esté dispuesto a luchar por ella tenga una oportunidad real de crecer hasta alcanzar la masa crítica de una gran empresa generadora de empleo y riqueza. Cosa que actualmente, poceros aparte, la mayoría de las veces, no pasa.

Según informa Jim Finkle en Reuters, BEA ha rechazado una oferta de compra de Oracle por 6.660 millones de dólares (17$ por acción) justificando la el rechazo en que "BEA vale substancialmente más".

El sector del software se está conviertiendo en un circo especulativo. Donde las empresas se montan desde el principio para vendérselas a Google, Yahoo!, Microsoft, Oracle, Sun, IBM, Sage o SAP según sea el caso.

Parece que lo único importante de un business plan de software hoy en día es a quién le vas a vender la empresa, cuando y por cuánto dinero.

Actualización: Finalmente la adquisición se produjo en enero de 2008.
Nota de prensa de BEA sobre la adquisición
Comentario de Martín Pérez

¿Qué pasa con todas las aplicaciones relacionadas con el correo que parecen ser una bomba de tiempo para el que las desarrolla?
Las empresas empiezan a desarrolar productos fantásticos, como Evolution, o Hula, o Thunderbird y luego, de repente se quedan sin fuelle incluso aunque cuenten con una amplia base de usuarios. Y hay que buscarles una salida vendiendo el producto a un tercero o simplemente abandonándolo.

Una cosa sí se a ciencia cierta, que fabricar un cliente de correo es la segunda cosa más fastidiosa que he tenido que programar en mi vida (la 1ª es escribir una herramienta de instalación de software). Básicamente debido a que los estándares RFC 822 de 1982 y RFC 1341 de 1992 describen lo que yo diría que es básicamente un chorizo de cantimpalo con el que tu cliente debe lidiar teniendo, además, en cuenta, todas las trampas y engañifas usadas por los spammers para confundir al receptor.

El pasado 26 de julio Barrapunto se hacía eco de que Mozilla quiere deshacerse de Thunderbird.

Qualcomm anunció que dejaría de vender Eudora a partir del 1 de mayo de 2007 para concentrarse en la versión Open Source que sería desarrollada por Mozilla.

El pasado 5 de septiembre, Mozilla anunció la primera beta de Eudora 8.0 cuyo nombre en clave es Penelope, justo un mes después de lanzar la actualización de seguridad 2.0.0.6 de Thunderbird.

Mitchell Baker, el CEO de Mozilla Corp., ha insistido en su blog en que la idea de dejar de desarrollar Thunderbird no tiene que ver con si genera o no ingresos, y en que no ha habido ninguna presión de Google para descontinuar Thunderbird como una forma de fortalecer GMail.

Pero lo cierto es que el cliente de correo carece de un caudal de ingresos fijo como los ~75M$ que genera Firefox gracias a los acuerdos para búsquedas con Google, Yahoo!, eBay, Amazon, Answers y Creative Commons.

La principal razón aducida es que Thunderbird es un producto con personalidad propia suficiente como para ser desvinculado de Firefox. Aunque parece más probable que Mozilla Corp. simplemente no desee desviar más ingresos de Firefox para financiar Thunderbird sin tener un modelo de negocio claro para el mismo.

Sobre la mesa hay tres opciones para la continuidad del proyecto:

1ª) Crear una fundación propia para Thunderbird.
2ª) Crear una empresa con las mismas atribuciones y responsabilidades que Mozilla Corp. pero sólo dedicada a Thunderbird.
3ª) Dejar el proyecto como Software Libre 100% en manos de la Comunidad exclusivamente.

Por la red pululan otras razones: que si se sabe y está más que demostrado que los usuarios domésticos prefieren usar Webmails, que si se ha comprobado que nunca podrán conquistar el entorno corporativo con un producto como Thunderbird, y etcétera.

Algunos opinamos que aunque Microsoft haya tenido éxito mezclando el e-mail con la agenda (muchos usuarios no quieren abandonar Outlook para no perder la agenda). En realidad no tiene mucho sentido fusionar el cliente de correo con la herramienta de calendario y planificación de tareas. Y de hecho, la agenda de Thunderbird es bastante pobre y poco práctica. Si uno se fija, el único punto en el que ambas aplicaciones interactúan es cuando se envía un mensaje de notificación de convocatoria o de confirmación de asistencia, lo cual puede hacerse fácilmente coordinando dos aplicaciones diferentes que no estén necesariamente estréchamente integradas.

La verdad es que en mi opinión no necesitamos media docena de clientes de correo libres a medio gas, lo que necesitamos es un producto libre indiscutiblemente fuerte que pueda reemplazar Outlook. Si la decisión de Mozilla de desviar recursos de Thunderbird hacia la versión libre de Eudora sirve para concentrar fuerzas, entonces ello será una buena noticia para los usuarios de Software Libre.

Cuando le explican a uno periodismo, la teoría dice que la relevancia de una noticia es una función de dos parámetros: a cuanta gente afecta y con qué profundidad les afecta. Así una noticia de gripe perruna, incluso si no es mortal, puede ser importante habida cuenta de que en España hay unos 8 millones de perros.

No obstante, cualquiera que lleve más de media hora en la profesión sabe por experiencia que las noticias que afectan a mucha gente en gran profundidad rara vez acaparan los titulares (amenudo porque a determinadas personas lo les interesa que los acaparen).

Guy Kawasaki comenta en su post los mejores 9 titulares para marketing las ideas del libro Beyond Buzz de Lois Kelly.

La idea básica del libro es que el marketing boca a boca (que es el último grito hoy en día) no consiste sólo en hacer ruido alrededor de un producto sino de crear una conversación interesante y con significado entre la empresa y los clientes. Lo cual, en principio, esta muy bien siempre y cuando se dé por buena la hipótesis de que los clientes quieren realmente hablar con los proveedores. Quiero decir que me parece obvio el interés de los proveedores en hablar con los clientes por extraerles información, lo que no es tan obvio es que los clientes estén dispuestos a emplear su valioso tiempo haciéndole al proveedor un mapa detallado de lo que quieren comprar.

Antes de entrar en esos 9 "puntos mágicos" de Kelly aportaré mi propio granito de arena a la receta del éxito en comunicación: a la gente le gusta la polémica. Ni "conversación con significado" ni leches en vinagre. Si se habla de injusticias, agravios comparativos, insultos, deshonras y similares, la audiéncia está asegurada (la telebasura es la prueba) y si, además, la audiencia se siente aludida entonces ya es la plétora de la participación "Web 2.0" donde se lanzarán todos como un enjambre de avispas a escribir una ristra de cienes y cienes de comentarios y contra-comentarios a la noticia.

Y, bueno, entrando al meollo de lo que presuntamente capta la antención del público:

1º) Aspiraciones y Creencias: Cosas que hablen de cambiar el mundo, de religión, de nuevos horizontes. Dicen que esto es últil porque permite a la audiencia conectarse emocionalmente con el emisor del mensaje y la ayuda a ver el alma del que habla.

2º) David contra Goliath: Historias de cómo una pequeña empresa hace morder el polvo a una grande.

3º) Avalanchas venideras: Cosas como el cambio climático que pueden matarte si te pillan desprevenido.

4º) Ansiedades: Noticias como la quiebra del sistema público de pensiones o el reventón de la burbuja inmobiliaria que le pueden dejar a uno durmiendo bajo un puente.

5º) Planteamientos contraintuitivos: Ideas que desafían el conocimiento que se da comunmente por sentado.

6º) Carisma e historias personales: Historias de lecciones sobre la vida aprendidas por personas prominentes, sus valores, sus creencias, sus éxitos y sus miserias.

7º) Recetas de cómo hacer cosas: De esas que contienen la fórmula para hacer el pastel de manzana perfecto aunque nunca hayas siquiera encendido el fuego en toda tu vida.

8º) Glamour y amor: La prensa rosa-amarilla de toda la vida. De celebridades, premios, coches rápidos, mansiones, romances de la beautiful people, etc.

9º) Eventos y cambios estacionales: Empresas que serán compradas/vendidas el año próximo, evolución de la bolsa a corto plazo, quién ganará la liga, etc.

En la lista de lkml.org hay un duro mensaje de Linus Torvalds poniendo a caer de un guindo a Sun seguido de una muy políticamente correcta respuesta de Jonathan Schwartz.
Mejor leído con unas palomitas y una Coca-Cola para disfrutar a tope de las andanadas de ostias.

¿Qué haces cuando tienes delante de ti a un competidor grande y poderoso?
Buscas extender tentáculos de influencia. De eso iba la guerra fría, cuando el escenario bélico parecía Europa y las decisiones estratégicas se tomaban por miedo a la ingente cantidad de tanques soviéticos o a los indetectables submarinos nucleares.

En el ámbito empresarial, los japoneses lo llaman keiretsu (coalición de empresas unidas por ciertos intereses económicos como Mitsubishi o LG).

Microsoft siempre ha apoyado bastante a sus partners. Se encarga de que dispongan de buena documentación, software, los certifica y los lleva de la mano a los clientes.

La táctica ahora es, además, firmar acuerdos con empresas fabricantes de Software Libre que beneficien indirectamente a Windows. Como cuando Marc Fleury se jactaba de sus acuerdos de JBoss con Microsoft. O los recientes pactos con Novell. Se trata de que a estas empresas les interese que la infraestructura del cliente sea Windows. Y en ese terreno llevan las de ganar, porque la mayoría de los fabricantes simplemente no pueden permitirse el lujo de no soportar su producto sobre Windows.

El desenlace final es incierto. Porque si bien se pueden controlar los paises satélites por la fuerza y sofocar las revueltas puntuales desplegando tanques, se sabe y está más que comprobado que estas estructuras de poder tienen tendencia a desintegrase en repúblicas independientes a la primera de cambio.

Artículos relacionados:
Microsoft Partnerships, Open Source Software ISVs (Stephen Walli)
Would you do Open Source Marketing for Microsoft? (Stephen Walli)
The magic word driving Microsoft open source strategy (Dana Blankenhorn)

Según informa Reuters, Microsoft dijo el pasado lunes 7 que Dell se ha unido al acuerdo Novell-Microsoft para la interoperabilidad Linux-Windows.

Dell comprará licencias de Suse Linux Enterprise Server y también ofrecerá un plan para migrar a sus usuarios de Linux hacia SUSE.

Los conspiranoicos dicen que Microsoft permitió a Dell vender Ubuntu sólo a condición de que vendiese también SUSE. También dicen que todo el acuerdo Novell-Microsoft es sólo una cortina de humo para asustar a los usuarios y sacarles pasta. Y que Microsoft quiere cargarse la compatibilidad entre Samba y Vista como sea, para impedir que pueda haber escritorios Linux mezclados con PCs Windows en la misma red local.

Quizá lo del IdeaStorm no fuese tan buena idea después de todo, porque los usuarios se han lanzado en masa a pedir Linux y OpenOffice pre-instalado hasta el punto de que el propio Michael Dell ha dicho que él usa Ubuntu, no sea cosa que los hackers talibanes del Software Libre le boicoteen y empiecen a recomendar a todos los usuarios de a pie que compren ordenadores de otra marca.

Dicen que la realidad que percibimos está formada por las historias que nos contamos a nosotros mismos. Yo me he contado a mi mismo la historia de que el bueno de Michael Dell ha cogido el teléfono y ha llamado a Steve Ballmer y le ha dicho "chico, la hemos liado con esto del IdeaStorm, o metemos Linux en los ordenadores o nuestros clientes nos van a forrar a collejas" y Steve simplemente le ha respondido "sin problemas, mete SUSE y paga y todo arreglado".

Larry Augustin publica un post recopilatorio de la evolución de las inversiones de capital riesgo en Software Libre .

El volumen de inversiones en start-ups norteamericanas pasó de 298M$ en 36 operaciones el 2004 a 481M$ en 48 operaciones en 2006.

Durante el primer trimestre de 2007 se registraron 11 operaciones importantes por un total de 100M$.

Larry ofrece una explicación para el suave declive de las inversiones en Open Source en lo que va de año.
En primer lugar, argumenta, las empresas de capital riesgo tienden a diversificar el riesgo de sus portfolios de inversión, de modo que una vez que han hecho unas pocas inversiones en un área se reduce la probabilidad de que las sigan haciendo.
En segundo lugar, no está aún claro que los modelos de negocio Open Source sean los más adecuados para la clase de pelotazos bursátiles que atraen a los inversiores. Incluso en salidas exitosas como JBoss (comprada por RedHat por 350M$) la cifra de beneficio quedó lejos de los 1.000M$ que hubiesen deseado los inversores.

El pasado 25 de abril salía en c|net que MySQL alcanzó los $50M de facturación y planea salir a bolsa. Justo el mismo día del anuncio en Reuters de que IBM comercializará MySQL lo cual es notorio por dos motivos: 1º) porque IBM ya tiene un producto substitutivo de MySQL, DB2, que aunque últimamente esté de capa caída es más maduro y tiene más funcionalidades y sería una auténtica campanada si fuese liberado, y 2º) porque IBM tiene tendencia a apoyar productos basados en licencias Apache o BSD más que GPL. Quizá un poderoso motivo es que IBM necesita más software que corra sobre iSeries. Lo mismo que Sun, el negocio ya no está en la venta de licencias, sino en el hardware de última generación y en los servicios profesionales de desarrollo y soporte.

Según una encuesta en ZDNet, el 64% piensa que MySQL es una base de datos lista para jugar en la división de software empresarial (yo he votado en el otro 36% pero esa es otra historia).

Según informa Ina Fried en ZDNet, Dell volverá a ofrecer Windows XP como opción de sistema operativo pre-instalado en 4 modelos de portátil Inspiron y 2 modelos de sobremesa Dimension.

Dicen que ha sido atendiendo a las peticiones de su sitio IdeaStorm.

Aunque otros argumentan que hay problemas de compatibilidad con los drivers de productos bien conocidos como algunas tarjetas nVidia e impresoras HP.

A mi me parece que la razón fundamental se puede resumir en lo que sucede cuando arrancas un PC con Vista. Una máquina con XP se tomaba ~250Mb para arrancar. Con Vista, el Desktop Window Manager ya necesita él solito 74Mb.

Este fin de semana estuve hablando brevemente con un compañero que no entendía porqué es importante que las aplicaciones libres tengan un buen soporte para Windows.
Según su razonamiento, si Apache y MySQL funcionan bien en Linux ¿porqué habría que molestarse en hacer buenos portings a entornos Microsoft?
La respuesta es que muchísimos usuarios (sobre todo lo más pequeños) toman contacto con el Software Libre cuando aún utilizan Windows.
Pero aún hay más, la próxima versión de Windows Server (Longhorn) saldrá l mercado a finales de 2008 en un escenario similar al que encontró Windows NT Advanced Server en 1993.
Debido a la erosión en la cuota de mercado de servidores que Linux le ha causado a Windows Server. Microsoft está en necesidad de reclutar productos Open Source que corran sobre Windows para estimular la demanda. Lo mismo que 15 años atrás Microsoft se esforzó en atraer desarrolladores de Oracle o SAP para que diesen soporte a NT, Longhorn precisará de que los desarrolladores de JBoss y PostgreSQL ofrezcan soporte Windows.

Estamos llegando al cuerpo a cuerpo encarnizado en todos los frentes.

Nota: Linux washing powder, y micro&soft fabric softener son dos productos de la empresa suiza Rösch.

Ayer estuvimos Sergio, Miguel y yo en un evento organizado por Suscipe. En una de las partes habló José Cerdán sobre sus experiencias como emprendedor compulsivo en aventuras como PC City, Peoplecall, Bravo Airlines y otras de heterogéneo cometido.

Lo mejor de lo comentando por José fue el tono claro, clarito con el que nos contó su experiencia. Es horrible cuando el convencionalismo o lo político o la autocomplacencia pesa sobre el contenido. No fue el caso.

Llegado un momento se habló sobre las subvenciones, y se expuso que muchas de ellas - y así ha sido hasta ahora - las reciben las grandes. Joder, si decimos que es en las PYMES en dónde está el tejido emprendedor ¿por qué darles las ayudas a las grandes?

En todo caso pidamos cuentas a estas grandes: "¿Cuál es la diferencia en el mercado español/comunitario entre haberles dado a ustedes estos 20 millones de euros o no?"... "No me diga que en realidad lo que han hecho es ahorrarse unos sueldos que iban a pagar de todas formas. ¡No me diga eso, hombre!"

En el caso de una PYME, que políticamente tienen el ojo de Mordor encima, presentarse a estos temas es por lo menos trabajoso y muchas veces descorazonador. Son horas de dedicación para presentar documentación de la empresa y del proyecto. Además cada vez que te presentas a algo el formato cambia y lo pedido también con lo cual no se reutiliza el trabajo anterior. Y ahí no queda todo, luego tienes que presentar los resultados como se le ha ocurrido a no-sé-quién en un nuevo formato, una o varias veces al año.

A una PYME le puede salir caro el esfuerzo. En lugar de estar trabajando en tu proyecto o tu idea estás justificando cosas y cuando llega la subvención - que tardan en llegar - a lo mejor ya no sabes ni para qué la quieres, ni si existes.

Propuestas:
1.- Un formato para los datos financieros y de empleados de la empresa.
2.- Un formato para la memoria de los proyectos.
3.- Un formato para los resultados.
4.- Base de datos común (opcional) para consulta de proyectos por parte de inversores.

Póngamos más fácil a los pequeños su acceso a esta ayudas. Por puro egoísmo.

El pasado mes de febrero se publicaba en OUT-LAW el informe Setting expectations in SaaS (PDF) en el cual se reseña la nueva tendencia a vender contratos de nivel de servicio antes que funcionalidades.

Yo creo que el tema de los Service Level Agreements (SLA) tendrá una importancia capital en el futuro próximo, ya que no se venderá tanto lo que el software haga, sino también la capacidad de respuesta ante incidencias y nuevas necesidades.

Y cuidado porque, como siempre, más burocracia no significa necesariamente mejor. Lo importante es que las infraestructuras utilizadas sean tolerantes a fallos y que exista personal cualificado disponible de forma inmediata. Lo contrario son esos procedimientos de producir basura de forma metódica, ordenada y militar,con un coste astronómico.

El tipo que está al teclado de un PC con Windows Vista, usando Microsoft Office en el trabajo y Windows Media Player en su casa, no es el consumidor, él es el producto. Los clientes son Dell, AOL, las multinacionales del entretenimiento mediático y un largo etcétera.

Jaroslaw Staniek en KDE Developers via SubSónica.

Lionel habla en CrowdSpirit de la iniciativa de DELL para evaluar ideas llamada IdeaStorm "tipo menéame" en la cual se emplean técnicas de Crowdsourcing para evaluar las mejores ideas que incorporar en sus producto.

La crítica viene por la vía de que DELL no recompensa las sugerencias de ninguna forma. En un sistema de crowdsourcing si no hay recompensa, los usuarios sólo hacen sugerencias destinadas a mejorar lo que obtienen. Por ejemplo, si se hace un llamamiento a propuestas de mejora no retribuidas en una oficina, lo único que se sugerirá es que se pongan mesas más grandes, se mejore la calidad del café de la máquina y se compren ordenadores más rápidos.

Un significativo efecto secundario de IdeaStorm es que, como apunta Libro Blanco, lo que más han pedido los usuarios es que DELL venda equipos de sobremesa con Linux pre-instalado (en servidores ya daban la opción de RHEL). Finalmente, DELL ha decidido no vender PCs con Linux por el momento aunque afirman que están certificando las líneas de producto OptiPlex, Latitude y Precision con SUSE.

E. Arrieta reproduce en madri+d el artículo de Expansión El sueño de 'clonar' Silicon Valley en España en el cual da algunas cifras sobre la inversión en parques tecnológicos en España.

A finales de 2005, España contaba con unas 2.000 empresas instaladas en 21 parques, que facturaron 7.494 millones de euros.

En la Comunidad de Madrid se prepara para la de una gran red de parques tecnológicos y científicos, que requerirá de una inversión pública de 979 millones de euros. A esta cifra se sumarán 4.580 millones que aportados por la iniciativa privada. "Estos fondos se destinarán al nacimiento de 600 nuevas empresas de investigación, que emplearán a cerca de veinte mil personas", según Aurelio García de Sola, gerente del Imade.

No es que la iniciativa sea para nada mala. A fin de cuentas se trata de acercar universidad y empresas, y de poner 1 millón de dinero público a modo de incentivo por cada 4,5 que esté dispuesto a poner un inversor privado.

Los ecosistemas son buenos para las empresas de I+D, entre otras cosas porque pueden venderse cosas entre ellas. En Silicon Valley, Cisco compra bases de datos a Oracle, y Google le compra electrónica de red a Cisco, y así existe una cadena de ventas cruzadas. Además, que haya empresas próximas facilita la movilidad laboral y hace más sencillo y seguro irse a vivir al lado del trabajo.

Lo que se echa en falta es un poco más de foco, al menos en la información. 600 empresas de alta tecnología no aparecen así de la nada como setas cuando hay suficiente humedad.

Digo yo que en vez de crear 1.800 grupos de investigación y 480.000 compañías de I+D (1 empresa de I+D por cada 16 habitantes) como dice Jacinto Cañete que hay en Andalucía, pues podríamos intentar crear cosas "tipo Google" con potencial para salir a bolsa a lo bestia, y crear campus con unas instalaciones, que, según cuentan, recuerdan al sueño del País de Nunca Jamás.

Lo que se ve es mucho dinero público preparado para ser invertido en cualquier cosa que huela a I+D, porque hay un indicador que dice que invertimos el 1,12% del PIB en I+D cuando deberíamos estar invirtiendo el 3%. ¿Y porqué el 3% y no el 5% o el 7%? Ya puestos...

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Este sábado pasado organicé una reunión de la crema y la nata del emprendizaje en software. Por supuesto no estaban todos los que son, porque apenas había 20 personas, pero todas ellas eran de lo más florido que yo conozco en jóvenes emprendedores del software español.

A los largo de una animada y dilatada conversación, yo, personalmente, saqué las siguientes conclusiones:

1ª) La expectativa de facturación de una empresa que fabrique un producto de software y lo venda en el mercado español oscila entre unos centenares de miles y unos pocos millones de euros.

2ª) Para poder crecer por encima de los 10 millones de euros en facturación, la empresa necesita recurrir a aumentar su plantilla por encima de las 150 personas y obtener una parte significativa de sus beneficios por trabajos tipo body shop independientes del producto de software como tal.

3ª) La mayoría de los emprendedores (aunque no todos) afirman que les gustaría que la facturación de su empresa creciese al menos en un orden de magnitud, y que, además, dicho crecimiento les posibilitaría hacer cosas que ahora mismo no pueden y deberían hacer para mejorar las probabilidades de éxito de la empresa a largo plazo.

4ª) El crecimiento de la facturación es necesario, entre otras cosas, para poder acceder al capital riesgo privado, pues éste no evalúa operaciones de poca monta.

5ª) Los emprendedores están de acuerdo casi por unanimidad en que para crecer por encima de 10M€ es necesario salir a mercados exteriores. Además el objetivo nº1 es Estados Unidos. En Sudamérica perciben poco poder adquisitivo en los clientes potenciales. Y sobre Europa piensan que todavía no es un mercado único y que perviven barreras a la internacionalización en paises como Francia debido a recelos histórico entre paises miembros de la Unión.

6ª) Salir a mercados exteriores en solitario es muy costoso para una start-up española, principalmente por dos motivos: el desembolso económico que supone y el desconocimiento a priori del mercado exterior.

7ª) La gran mayoría de emprendedores opina que tiene productos de gran calidad que serían muy bien acogidos si tuviesen la oportunidad de presentarlos a clientes de paises extranjeros.

8ª) Los emprendedores que tienen experiencia trabajando fuera de España están de acuerdo en que la calidad de los programadores en España no es, en media, inferior a la de ningún otro pais. También afirman que conocen a una cantidad significativa de españoles que trabajan empleados en otros paises por falta de buenas oportunidades en España.

9ª) Los emprendedores piensan que, en general, se valoran más los productos extranjeros que los nacionales. Aunque esto parece ser un fenómeno generalizado en todos los países ("nadie es profeta en su tierra").

10ª) Quienes están en contacto con la iniciativa del Málaga Valley dicen que la zona está llena de personas con gran potencial y que Málaga bien podría convertirse en una zona "exportadora de materia gris".

11ª) Los emprendedores dan la bienvenida a ayudas públicas (o de cualquier otro tipo) pero creen que su negocio en ningún caso debe basarse en vivir de la cultura de la subvención.

12ª) Existe cierto recelo a las licencias Open Source. Muchos fabricantes de software consideran que las licencias OSI son excesivamente permisivas y se decantan, bien por abrir sólo una parte de su código, bien por crear licencias híbridas donde el código es abierto pero no gratuito.

13ª) Los pequeños empresarios están de acuerdo en que se beneficiarían de sinergias entre productos complementarios. Pero desconfían de las asociaciones puesto que en el pasado, en general, no han tenido buenas experiencias con este tipo de agrupaciones.

14ª) La principal sinergia percibida es aquella derivada de unir fuerzas para ganar capilaridad comercial. Muchos emprendedores confiesan que dependen las grandes empresas porque "aunque no hacen nada, tienen muchos vendedores en la calle".

15ª) Algunos piensan que podría se beneficioso crear una pseudo-marca de tecnología española que agrupase varias empresas bajo un mismo paraguas.

16ª) Los emprendedores están contentos con la experiencia vital que les proporciona su empresa y, creen que están mejor que cuando eran asalariados y no añoran volver a trabajar por cuenta ajena.

Charles Babcock publica en Dr. Doobs Portal un artículo titulado How To Tell The Open Source Winners From The Losers en el cual resume cuales, son, a su juicio los puntos esenciales para determinar la continuidad de un proyecto Open Source.

Babcock habla de 9 puntos clave:

1º) Comunidad.
2º) Innovación.
3º) Liderazgo.
4º) Transparencia.
5º) Netiqueta.
6º) Documentación.
7º) Licencia.
8º) Soporte.
9º) Desarroladores empleados a tiempo completo.

Yo no estoy de acuerdo con todo lo anterior. Y reduciré todos los factores a uno sólo:

La probabilidad de continuidad de un proyecto Open Source es tan grande como sea la probabilidad de continuidad de la empresa o persona creadora.

Es decir, "muerto el perro se acabó la rabia". Esto es cierto, por supuesto, sólo para los proyectos pequeños. No quiero dar a entender que mañana Linux se vendría a bajo su Linus Torlvalds decidiese desvincularse totalmente del kernel.

Existen múltiples ejemplos de proyectos que cumplían las condiciones de Babcock y se han ido al garete.

En 2005 me crucé con Jorg Janke (co-fundador de Compiere) en la Linux World Expo. Al hablarle de nuestro proyecto hipergate me hizo una única pregunta: "Vosotros ¿Cómo ganais dinero?".

Ello me lleva a una segunda hipótesis clave:

La probabilidad de continuidad de la empresa creadora es tal alta como bueno sea su modelo de negocio.

A los clientes no les importa la Comunidad porque el 99% de los miembros de la Comunidad no hacen nada.

A los clientes no les importa la innovación, es más, de hecho, les asusta.

A los clientes les da igual quién sea el líder del proyecto.

A los clientes les da igual si tu empresa es democrática o dictatorial.

A los clientes les da igual si te descuartizas de malas maneras con tu competencia.

A los clientes les molesta tener que leer documentación.

A los clientes sólo les importa de tu licencia cuánto tendrán que pagar por ella.

A los clientes les preocupa que exista soporte pero rara vez están dispuestos a pagar por él a menos que realmente tengan un problema.

Que existan desarrolladores dedicados en cuerpo y alma al proyecto es fundamental. Si el equipo de programadores se disuelve, el proyecto queda en estado zombie.

Jonathan Schwartz comenta en su blog la reciente operación de inversión de KKR en Sun Microsystems.

Destaco 3 preguntas y respuestas que se hace Schwartz a sí mismo:

P: ¿Necesita Sun el dinero?
R: Cielos, no. Con más de 4.000 millones de dólares en caja antes del acuerdo, uno de los balances más sólidos de cualquier empresa de tecnología, no necesitamos el dinero.

P: ¿Si no necesitan el dinero, porqué lo toman?
R: Porque coges capital riesgo cuando es barato y no lo necesitas [...]

P: ¿Van a organizar una orgía de compras?
R: Estamos interesados en aumentar el valor de Sun (como no dice que "no", eso significa que "si", la cursiva es mia). Soy neutral respecto de cómo obtener los mejores resultados. Pero crecimiento y volumen = ventaja operativa.

Dawn Kawamoto informa en c|net que el efecto Vista ha disparado las ventas de PCs.
Durante el fin de semana del 3 de feberero se vendieron un 173 % más PCs que en la semana anterior y un 67% más que en la misma semana de 2006.
Al parecer tres de cada cuatro de los usuarios están optando por Vista Home Premium frente al Vista Home Basic, ya que el segundo trae muy mermadas las mejoras gráficas en el interfaz.
Sin embargo, según Caroline McCarthy, el lanzamiento de Vista es un leve murmullo, no un petardazo con una repercusión muy inferior a la de los recientes lanzamientos de Sony PlayStation 3 y Nintendo Wii. Incluso achacan parte del incremento de ventas a las rebajas de febrero y no al efecto Vista.

Actualización: Will Vista's real sales performance please stand up? (Joel Hruska)

IBM ha publicado recientemente sus resultados para el 4º trimestre de 2006.

El Gigante Azul facturó en el último trimestre 5.650 millones de dólares en software (18.200 millones en todo 2006), un 15% más que en 2005. Lo que representa alrededor del 20% de los ingresos totales de IBM. Siendo, además, la división de software la más rentable de la empresa.

IBM ha comprado 11 empresas de software en 2006 entre las que destacan ISS, Webify , MRO y FileNet.

El grueso de ingresos sigue concentrado en software propietario. En particular, WebSphere, Information Management, Tivoli, Lotus y Rational, generaron 4.400 de los 5.650 millones ingresados en el último trimestre.

Como apunta Red Herring: El gigante de la computación, se ha especializado en vender la clase de software aburrido que funciona detrás del telón en muchos grandes negocios [...] Las ventas de WebSphere (usando para integrar sistemas heterogéneos) subieron un 22%, Information Manager un 28%, el software de infraestructura un 25% y Lotus un 30%.

Ayer estuve cenado con Raquel en casa de mi buen amigo y ex-compañero David San Prudencio. De alguna forma salió el tema de cierto empleado al parecer bastante incompetente pero bien situado en la jerarquía de una empresa.
David, que ya tiene experiencia en estos temas, señaló que es precisamente su incompetencia lo que aumenta sus probabilidades de ascender. Este fenómeno ya fue enunciado en el Principio de Peter en 1969 y más tarde en el archipopular Principio de Dilbert.

Tomando café y un poco del excelente whisky escocés de Davd, hablábamos de otra muy buena razón para ascender a los imcompetentes de forma premeditada: impedir que una persona excesivamente competente adquiera conocimientos hasta el punto de poder organizar un asalto al poder.

En el área de Silicon Valley saben bien que el peor enemigo del dpto. de RR.HH. de una empresa boyante no son los dptos. de reclutamiento de otras empresas, sino la tendencia espontánea de los empleados más brillantes a declararse república independiente y montárselo por su cuenta.

Es por esto que en Google dan todo tipo de incentivos para que la gente más valiosa no se sienta motivada a independizarse. Incluso (táctica magistral) proporcionan un 20% de tiempo "libre" para que los empleados se dediquen a sus propios proyectos. Proyectos que, por cierto, al haber sido realizados durante la jornada de trabajo quedarán ineludiblemente en propiedad de Google, impidiendo en la práctica que ningún empleado monte una empresa que pueda robar un nicho a Google, usando la demanda judicial como amenaza.

No interesa que el mejor técnico de la empresa sepa demasiado sobre la cartera de clientes, lo mismo que tampoco interesa que el director regional de la zona estrella de ventas sea lo bastante hábil y tenga suficientes contactos como para montar un spin-off y quedarse con una parte del negocio.

En definitiva, la conclusión a la que quiero llegar es que las empresas no siempre promocionan a gente incompetente por error o desconocimiento, en ocasiones lo hacen de forma premeditada como una forma de preservar el status quo.

Por cierto, que Joserra cita la Tira de Dilbert con el jefe ese del cabello cornudo que tan satíricamente ejemplifica lo que quiero decir.

Este ascenso del hombre del traje gris lo comenta Carl Icahn en BusinesWeek:

"Yo tengo mi metáfora anti-darwiniana, el CEO es la clase de tipo fraternal que es fantástico para tomarse una copa con él. Es un superviviente y quizá para nada brillante, pero se labró su camino hacia arriba en la corporación. Y si eres un superviviente, entonces no tienes a nadie por debajo tuyo que sea más inteligente que tu. Así que eventualmente acabas rodeado de idiotas en todos los puestos de gestión".

El mecanismo descrito por Icahn es especialmente interesante porque explica la causa de que las empresas tiendan a destruir valor y buenas ideas antes que a crearlo. Si aceptamos las hipótesis de que a) un subordinado es aquella persona que siempre hará cualquier cosa un poquito peor de lo que su jefe la haría, y b) para ascender es necesario cierto grado de ineptitud. Entonces terminamos teniendo empresas que son maquinarias de matar la iniciativa y las buenas ideas.

Post relacionado: Incompetencia Calculada (VersiónCerø)

Hace unos días, Federico Lucifredi publicaba en un mensaje en la lista de distribución Free Software Business argüyendo que los servicios internos de desarrollo compiten con el Software Libre en la adopción de programas por parte de los clientes.

Es decir, dada la hipótesis de que el cliente desea tener el control sobre el fuente del programa tendría dos opciones mutuamente excluyentes: 1ª) adoptar Software Libre, o 2ª) fabricar el programa él mismo.

Mi opinión personal es que aunque a primera vista la situación pueda parecer un juego de suma cero (o se coge el Sw Libre o se desarrolla otra cosa) en la práctica no lo es, y, de hecho, los programadores del cliente suelen ser los más firmes partidarios de introducir Código Abierto en la organización.

Esto es porque nadie mejor que los desarrolladores conoce las ventajas intrínsecas del Software Libre. Mientras que para los responsables financieros o de marketing se trata más bien de un tema "de compras".

Lucifredi dice que incluso en el caso de que los programadores del cliente favorezcan la adopción, de todas formas arruinan la monetarización del soporte. Para mi esto es un efecto secundario de la naturaleza de informático, que suele ser un "optimizador" con tendencia a optimizar (tacañear) los contratos con los proveedores.

Por otra parte, es erróneo pensar que en consultoría se venden "soluciones". De hecho los mejores consultores nunca solucionan nada.

Aquí habría que diferenciar clientes pequeños de grandes. Los clientes pequeños sí compran soluciones porque no pueden hacerlas ellos mismos. Pero los clientes grandes sólo las compran por dos motivos:

1º) Comodidad.
Cuando la gente tiene suficiente dinero siempre acaba comprando en último término comodidad. Y algunos clientes grandes tienen mucho dinero. No es que no puedan hacerlo ellos, es que es más cómodo subcontratarlo.
La Monte Henry Piggy Yaroll cuenta en el mismo thread iniciado por Lucifredi que él solía tener un client quien acostumbraba a preguntar cosas que estaban en la documentación del producto. Cuando le preguntó al cliente porqué insistía en preguntar cosas obvias, éste le respondió que era mejor pagar a Piggy por leer la documentación y responder preguntas que leer él mismo esos mamotretos.

2º) Traspaso de responsabilidad.
Las grandes empresas son (la mayoría de las veces) una jauría de hienas. Todo el tiempo buscando fallitos los unos de los otros. Es mucho más seguro subcontratar un trabajo y, si sale mal, cargarle el muerto al proveedor, que asumir la responsabilidad de hacerlo uno mismo.

Un último punto es el apretujamiento en el negocio del soporte que están provocando los grandes proveedores. Se trata de vender "soluciones integrales" o sea, lo de siempre: quedarse con el mayor porcentaje de presupuesto posible del cliente. Que nadie se vaya a pensar que los jugadores de primera división de toda la vida, se van a sentar ni un rato en el banquillo para que los suplentes toquen bola.

"It looks like the world is not coming to an end for you guys after all"
Kash Rangan, analista de Merrill Lynch acerca de RedHat

Kevin Allison informa en Financial Times que las acciones de RedHat subieron más de un 12% el jueves hasta los 20,15$ tras conocerse que los resultados de la empresa superaron lo anunciado. Cambio de tendencia respecto del 40% de caída acumulada en las acciones desde mayo debido principalmente a las continuadas amenazas de Oracle y Microsoft.

La facturación trimestral subió un 45% respecto de 2005 pasando de 73,1M$ a 105,8M$, sin embargo el BAIT cayó un 37% desde 24,6M$ en 2005 a 15,5M$ en 2006.

Río revuelto para RedHat tras abir la caja de Pandora con la compra de JBoss en Junio de 2006. Actualmente JBoss aporta a RedHat aproximadamente tres millones de dólares de ingresos cada trimestre fiscal, a cambio de los cuales ha sufrido intensos ataques estratégicos de Oracle y Microsoft con el propósito de arrinconar a RedHat por ser este un incómodo competidor.

Cobertura en c|net: Red Hat earnings shrug off Oracle threat (Stephen Shankland)

Actualizaciones:
Red Hat no cumple con las expectativas de Wall Street (Gavin Clarke)
Is no news good news for Red Hat? (Dana Blankenhorn)
Just how strong is Red Hat's open-source business? (Matt Asay)
There may never be another Red Hat but that is OK (Dana Blankenhorn)
Red Hat's revenue glass ceiling is its own making (Savio Rodrigues)
Red Hat joins the S&P 500 (David Needle)

El European ICT Prize es el premio más importante a productos y servicios que representan lo mejor de la innovación europea en Tecnología de la Información y Comunicaciones.

Será el premio más importante pero yo no tenía ni idea de que esto existía hasta que lo descubrí navegando por la web de Emprendedores de Madri+d. Algo falla en la divulgación de determinadas cosas, o algo no se deja fluir si nos ponemos suspicaces, pero esto es otro tema.

• Buscan productos Innovadores con alto contenido de tecnologías de la información y con potencial evidente de mercado (Si es muy evidente se me ocurren algunos chascarrillos que adjuntar).


• Se seleccionan de 50 a 70 nominados al premio normal. Por estar nominado recibes un sello de calidad y publicidad en medios.


• Se seleccionan 20 nominados al Grand Prize. Por estar nominado recibes tu correspondiente sello de calidad y publicidad en medios.


• 20 premios de 5.000 euros con su certificado y su publicidad con la posibilidad de ir a la ceremonia del CeBIT 2007.


• 3 premios "Grand Prize" de 200.000 euros con su certificado y su publicidad sus ceremonias.


• La fecha tope para presentar los proyectos es el 4 de diciembre de 2006.


• Puede participar cualquier empresa, laboratorio, universidad u otro tipo de institución con sede en alguno de los estados europeos y asociados.


• Participar no tiene cargos (más allá de los que asumas para presentarte)

El año pasado se llevaron el premio gordo:

• AdvestiSEARCHTM de Francia: Un software para defender los derechos de copyright que surge parece para luchar contra la piratería musical.[Mal llamada piratería desde mi punto de vista, pero curioso que en esto se hayan pagado 200.000 euros. Es bueno saberlo].


• Nanomech de Holanda: Dispositivo de memoria mecánica no volátil basada en un cantilever[Cantilever mola].


• Guardia Control System de Dinamarca: Un sistema para reconocimiento tridimensional de rostros y fisiología humana con cámaras de infrarojos.

Algunos premios de los de 5.000:

• 3D Solar del Reino Unido: Produce una imagen en tres dimensiones clara y precisa con la que además puedes interactuar.


• I4Control de Checoslovaquia: Dispositivo para controlar el PC (juegos o lo que sea) por el movimiento de los ojos o de la cabeza.


• RealFlow de España: Herramienta software para crear efectos realistas con fluidos para el mercado de creación de contenidos digitales como anuncios televisivos y películas.

Si tienes un proyecto innovador y de calidad preséntate a los ICT-Price. Yo creo que si además es software libre son puntos añadidos por aquello de calidad demostrable, transparencia y potencial de crecimiento. No sé que opinarán los europeos detrás de esto, pero enviaría muy clarito el plan de negocio basado en software libre por aquello del "mercado evidente" que mencionan.

España es el 8º país del mundo como potencia económica y sin embargo está en el puesto 28 respecto a innovación.

Charles Babcock informa en InformationWeek que Microsoft ha estado trabajando conjuntamente con Zend para optimizar PHP sobre IIS.

Un movimiento bastante lógico para Microsoft mejorar el soporte del lenguaje de scripting más popular del mundo, con 3,5 millones de usuarios.

Según Netcraft se ha invertido la tendencia al alza de Apache. Y en los últimos meses IIS sube de ~20% a un 31,4%.

Fuente: Netcraft

¡Ay de los que juntan casa a casa y añaden hacienda a hasta ocuparlo todo! ¿Habitaréis vosotros solos en medio de la tierra?
Isaías 5:8

Las reglas del enfrentamiento entre fabricantes de software son como las de Los Inmortales: sólo puede quedar uno. Bueno, en realidad, es una mezcla entre Inmortales y Borgs: o mueres o eres "asimilado" que viene a ser lo mismo.

Ahora Los Inmortales se han puesto de acuerdo para decapitar a Red Hat. La existencia de Red Hat no le interesa a nadie: ni a Microsoft, ni a Novell, ni a Oracle, ni IBM, ni a Sun. Es un contendiente demasiado molesto. Oracle, en su habitual costumbre fagocitaria, ya se ha propuesto engullirlo. Microsoft, fiel a su tradición de competencia por aplastamiento militar, se ha aliado con Novell para debilitarlo.

Red Hat no interesa porque ha llegado la hora de privatizar La Comunidad. Es muy americano pensar que si existe una fuente de riqueza, alguien tiene que se necesariamente el propietario de esa fuente. Así que si hay riqueza (del tipo que sea) en La Comunidad, entonces alguien debe ser el propietario de dicha riqueza. Yo creo que las palabras de Steve Balmer pensando en Novell como un proxy con los clientes son toda una revelación.

A ver, tienes un portfolio de patentes de software por un lado, que te ha costado una pasta registrar. Y por otro lado hay una masa de usuarios "gorrones" que no quieren pagar ni un duro por esas patentes. Ya se ha comprobado (con Napster, AudioGalaxy, Kazaa, eMule, BitTorrent, etc.) que es imposible querellarse contra la muchedumbre en su conjunto. Porque tan pronto como cierras una fuente de violación de los presuntos derechos de propiedad intelectual aparece otra aún más sofisticada, popular y perversa.

Entonces introduces una entidad jurídica interpuesta. Alguien que de alguna forma ya esté haciendo dinero de La Comunidad pero con quien te puedas querellar y reclamarle royalties por las patentes vía judicial. Así cambias tu negocio de fabricar y comercializar algo, por el de sencillamente sentarte a esperar cómo te llueve el dinero.

La existencia de compañías como Red Hat o MySQL, que van por ahí navegando al estilo del capitan Jean-Luc Picard en su flamante Enterprise, es en si misma un desafio obsceno a la mentalidad latifundista de los grandes fabricantes.

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Joris Evers y Stephen Shankland, publican en ZDNet que Microsoft ha establecido un pacto de cooperación con Novell para mejorar la compatibilidad entre Windows y SUSE.

El acuerdo incluye un pacto de no-agresión sobre patentes y la creación de un centro conjunto de I+D centrado en las áreas de virtualización, Web Services para gestión de servidores y compatibilidad Microsoft Office⇔OpenOffice

Se trata, sin duda, de una buena noticia para Linux. Aunque hay quienes ven problemas legales en este acuerdo. Eben Moglen, abogado de la Free Software Foundation, ha dicho que "si estableces un acuerdo que obliga a pagar royalties a quien re-distribuya software GPL, entonces tu mismo no puedes distribuir bajo GPL" y que la licencia GPL3 será retocada para excluir de forma expresa el acuerdo Novell-Microsoft.

Pamela Jones, fundadora de Groklaw, ha ido incluso más lejos: "Entiendo que Microsoft ya no piensa en Linux como un cáncer o la amenaza comunista. Ahora sólo quiere un royalty de patentes por él. ¿No era ese el tipo de sueño de SCO?"

Steve Ballmer ha dicho en Computing News que el "piensa en Novell como un proxy con los clientes. Novell trabaja con la comunidad open source, de modo que [Microsoft] necesitaba tener una manera de trabajar con Novell respecto de dicha comunidad, pero nadie representa a la comunidad. Por otra parte, nuestros clientes estaban claramente diciendo, queremos a alguien que nos represente en el uso que hacemos de Linux".

¿Novell como "representante" oficial de la Comunidad? ¿De qué manga ha salido este AS?

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En una ocasión oí decir a la gente de InfoJobs en una presentación que lo bueno de su negocio era que generaba "una masa de gente agradecida".

En la misma línea que este anuncio de Dice. Lo sorprendente es que el agradecimiento provenga de que la dirección general de la empresa no le haga ni caso a los de marketing.

Debe ser que los informáticos y los marketinianos somos como de dos galaxias diferentes.

En los departamentos de marketing hay de todo, lo mismo gente preparada, que el mismo porcentaje de cenutrios integrales por metro cuadrado que en cualquier otra parte.

Lo que está claro es que el cliente/usuario sólo es un fastidio, que no hace más que interferir en el trabajo realmente productivo divertido, y cuanto menos se oiga y se sepa de él, mejor.

Iba a escribir un comentario sobre el Tío Rayo y el mobbing a morosos de Alfredo, pero al final me lo he traído a un post aquí.

Alfredo propone esencialmente crear redes privadas de intercambio de información sobre la reputación de las empresas.

Se ha comprobado en varias ocasiones que exponer públicamente las vergüenzas de aquellos que no cumplan con sus compromisos es una medida eficaz en muchos casos.

No obstante, también hay contra-ejemplos, donde la práctica no funciona.

En algunas profesiones, lo mejor que uno puede hacer con su reputación es perderla lo más rápido posible. Si no tienes ninguna reputación que mantener ya no tienes que preocuparte por ella.

A esto lo llamo yo la Táctica Casanova: todas las mujeres con las que te acuestas saben que eres infiel y no les importa.

En inmobiliaria el difunto Jesus Gil marcó un antes y un después en la ejemplificación de cómo perder toda la reputación y sobrevivir en el intento.

Y luego está el caso de ese aruquense que perdió del golpe 14 puntos del carnet de conducir (sobre un total de 12) y a la semana siguiente le volvieron a pillar, total ya no podían volverle a quitar el carnet.

También hay ejemplos en las empresas, Wanadoo, dicen, tiene pobre atención al cliente, y ahí siguen, gracias a que la gente continua comprando sus ADSL posicionadas en precio por debajo de las de Telefónica.

Otras empresas venden consultoría body shop de recursos humanos mal pagados y peor motivados. Todo el mundo sabe la clase de políticas de personal que tienen, y aún así tienen su mercado.

Aunque los Casanovas más fastidiosos, probablemente, son los políticos, que últimamente han aprendido que pueden acostarse con cualquiera y al día siguiente irse de rositas saliendo a hurtadillas por la ventana antes de que llegue el cónyugue.

Jim Wong, VP de Acer, se queja en declaraciones a Jon Honeyball en PCPro de que la versión Home Basic de Vista es tan pobre que nadie va a querer usarla. "La nueva experiencia de usuario de Vista de la que habrán oído hablar, si obtienen la versión Home Basic, no la experimentarán en absoluto, no hay aero graphics, ni media center, ni control remoto".

Wong afirma que la maquinaria de marketing de Microsoft ha menoscabado la versión Home Basic en favor de la Premium. Además, dice que la licencia de Vista Home Premium es un 10% más cara para los OEM que la de XP Home. "Los OEM tenemos que pagar más pero los usuarios no van a pagar más", dice Wong. Es una táctica típica para el mantenimiento de márgenes: cuando no puedes hacer dinero de los usuarios, entonces haces dinero del canal.

Larry Ellison ha presentado en Oracle OpenWorld el nuevo programa Unbreakable Linux con el cual Oracle se lanza a competir en los servicios de soporte para RHEL contra la propia Red Hat.

Lo primero que creo que vale la pena hacer notar es la perversión en el uso del prefijo "Open" ¿Qué tiene Oracle de Open?

Para mi, el objetivo final es claro: devaluar Red Hat para comprarla barata y luego ir a por Novell. Lo cual se ve reflejado incluso en su política promocional. En las FAQ anuncian que todos los clientes de Red Hat y Novell que decidan cambiar a Oracle no tendrán que pagar nada durante el periodo de tiempo que su último contrato con Red Hat o Novell esté en vigor. De momento, las acciones de Red Hat han caído un 26% de un plumazo, suculento ahorro para un depredador potencial, sólo gracias al anuncio de una línea de negocio competitiva.

Larry Ellison presenta su versión sobre los problemas actuales de Linux:

La respuesta de Red Hat no se ha hecho esperar. El CEO de red Hat, Matthew Szulik, ha dicho que no bajarán los precios para igualar a los de Oracle, y ha centrado la estrategia competitiva en la mayor inversión en innovación de Red Hat.

Yo no entiendo cómo Larry Ellison puede decir que el soporte básico anual de Red Hat es caro en 999$, cuando Oracle está cobrando entre 3.300$ y 8.800$ por soporte y actualizaciones (sin contar las licencias).

Oracle también intenta difundir la idea de que Red Hat obliga a sus clientes a actualizarse de versión para poder solucionar sus problemas, obligándoles así a mantener sus contratos de mantenimiento. Lo cual no es cierto.

Por otra parte, en las presentaciones se habla de las indemnizaciones por litigios de propiedad intelectual, pero a la hora de la verdad, en la política de soporte y en el Enterprise Linux License Agreement la protección legal referida se limita al kernel:

Los programas cubiertos se definen como el conjunto de productos software (limitaos al paquete del kernel) para los cuales usted haya solicitado servicios de soporte Enterprise Linux.

O sea, que de los más de 1.000 paquetes de RHEL, Oracle sólo proporciona cobertura legal ilimitada a uno de ellos: el kernel.

Al final se trata de crear la impresión de que existen dos tipos de Linux: unos con problemas legales potenciales y otros exentos de este tipo de problemas, para vender, obviamente, los segundos.

Oracle se ha sentido amenzada por la compra de JBoss, y ahora intenta mantener su hegemonía como lo ha hecho siempre: plantando delante del cliente un conjunto integral de aplicaciones que van desde el sistema operativo hasta las aplicaciones de usuario final. Nada escapa a los tentáculos de Oracle, y no dominan también el escritorio porque no pueden, recordemos que con su iniciativa de Net PCs ganas no les faltaron.

En esta contienda, el punto débil de Oracle es la red de partners. Que está menos desarrollada que la de IBM o Microsoft. Además, Oracle suele tener la sana costumbre de competir con sus partners por la prestación de servicios en la cuenta cliente. Cosa que ni IBM ni Microsoft hacen prácticamente en ningún caso.

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¿Recuerdas esa escena de El Retorno del Jedi en la cual Luke Skywalker se enfrenta al Rancor? Unos minutos antes, el monstruo se ha merendado con patatas a un guardia gamorreano que ha tenido la desdicha de caer accidentalmente en el pozo de la bestia. Esto es porque sólo alguien tan tonto como un gamorreano se enfrenta a un rancor de frente y armado sólo con un hacha de batalla. Luke es más listo y liquida al Rancor tirándole una pesada puerta rastrillo encima dándole una pedrada al cierre (contra el rancor no valen poderes Jedi ni leches en vinagre).

Uno de los libros sobre estrategia que más me han influido es Judo Strategy de David B. Yoffie & Mary Kwak. Su mensaje es similar a la historia del Luke y el Rancor: si te enfrentas a un burrivaca de 150Kg intentando empujarle, lo único que conseguirás es acabar boca abajo aplastado y con problemas para respirar. Lo que tienes que hacer es buscar por dónde agarrar del cinturón al contrario para, usando su propio impulso, mandarlo para el suelo.

Las palabras clave del Judo son: impulso y equilibrio.

Las grandes empresas son muy poderosas, pero también sufren de su propio impulso. Este impulso suele venir derivado de la necesidad de sus directivos de mantener su status quo.

¿Alguna vez te has preguntado porqué Microsoft comercializó Encarta en CD-ROM en vez de llegar a un acuerdo con Encyclopædia Britannica? Muy sencillo: hubo un tiempo en que las enciclopedias se vendían a puerta fria y en grandes superficies, eran caras y la gente las pagaba a plazos. Los comerciales y los departamentos financieros tenían un empleo que dependía de que el producto siguiese siendo caro y pesado. Un CD de 99 dólares sencillamente les ponía en la cola del paro.

Una buena forma de competir con un mastodonte es obligarle a matar un mercado que ya tiene como condición previa para ganar otro. Aunque el nuevo mercado sea mejor, es probable que la vieja guardia del mastodonte se resista internamente al cambio, abriéndo una ventana de oportunidad para el pequeño.

Cuando se dominan los fundamentos de impulso y equilibrio, se empieza a aprender "llaves", trucos sucios, técnicas de prestidigitador o como se prefiera llamarlo.

He aquí dos de mis llaves favoritas:

• Microsoft ofrece cupones de descuento para quienes compren anticipadamente Windows Vista. Bien ¿Porqué no aceptar esos mismos cupones para comprar Linux? La idea es bien sencilla: quien presente un cupón canjeable de Windows obtendrá gratuitamente una actualización a un Linux comercial como SUSE sin tener que pagar.

• Microsoft saca Windows Vista. El bundling (atar un producto con celo a otro y venderlos juntos) es ilegal. Pero ¿porqué no ofrecer una comisión a los retailers que pongan copias de OpenOffice intercaladas en la estantería con las de Windows Vista con un cartel que diga "OpenOffice para Vista". A fin de cuentas muchas personas tendrán que re-instalarse Microsoft Office cuando migren a Vista ¿No es entonces una buena oportunidad para que al menos migren su suite ofimática Software Libre?

Hace unos días estaba comiendo con José Luis, entre plato y plato me comentaba que él solía ser un usuario bastante activo de menéame pero que lo había dejado parcialmente porque se estaba volviendo algo así como un adicto.

Algo similar describe Ryan Carson en su post Why I don’t use social software: el problema del software social es que consume mucho tiempo para los pocos beneficios [económicos] que reporta.

No es de extrañar que las comunidades más activas sean las que tienen público adolescente o universitario, quienes disponen de mucho más tiempo libre que aquellos que se hallan plenamente insertados en el mundo laboral con familia e hijos.

Yo, personalmente, creo que es un problema de usabilidad. Muchas de las aplicaciones de software social están aún en fase experimental, todavía estamos aprendiendo la forma óptima en la cual la tecnología debe interactuar con las personas. Es algo similar a lo que pasa con el acceso a Internet en el móvil: nadie duda de que tener Internet en el teléfono móvil es útil, lo único que se está discutiendo es la mejor manera de hacerlo.

Jeff Nolan cuenta en Venture Chronicles su experiencia en la conferencia de Longworth Ventures es Boston. Jeff, que dejó recientemente su empleo en SAP, hace algunas observaciones interesantes:

1ª) Vender software directamente a las empresas es horrorosamente ineficiente y te fuerza a hacer cosas anti-naturales en tu estrategia de producto con el fin de cerrar acuerdos de mayor cuantía económica. Un poco en la misma línea se pronuncia Matt Asay cuando dice que la preparación de ofertas económicas a medida es una actividad sangrante para las empresas de software.

2ª) Los grandes fabricantes de software empaquetado no son el futuro.
No tiene futuro el escenario de varios cientos de vendedores luchando encarnizadamente por unos 50.000 grandes clientes (eso EE.UU., en España son como 20 veces menos). En EE.UU. hay 38 millones de negocios con menos de 10 empleados cuyas compras no van a ir a parar a SAP, ni Oracle ni IBM.

3ª) La aparición de arquitecturas orientadas a servicio (SOA) ha influido en la tecnología, pero no en los modelos de negocio de las empresas. En un extraño giro de acontecimientos, la ventaja competitiva de la suite integrada se está convirtiendo en una debilidad.

4ª) El software empresarial ha sido históricamente una actividad ligada al desarrollo de un producto, y no un proceso dirigido por las necesidades reales de los usuarios. Observar que estas empresas venden "productos", "módulos" y "componentes" en lugar de "portfolios de procesos". Además, ha habido una durante mucho tiempo una gran desconexión entre programadores y usuarios debido a que los comerciales rara vez han estado vendiendo los producto directamente a la gente que los iba a utilizar.

5ª) Por último, no queda ninguna killer app empresarial por desarrollar. Los negocios globalizados llevan ya 40 años tratando de automatizar todo lo automatizable.

Volviendo a la conferencia de Longworth en Boston, Nolan dice que muchos inversores aún no se creen lo siguiente:

1º) Que se pueda ganar dinero vendiendo aplicaciones construidas sin alrededor de lo que han desarrollado otros.

2º) Que pueda funcionar la estrategia de vender directamente a los usuarios de un departamento en vez de vender una suite integrada estratégica en la cúpula de la empresa.

3º) Que un software como servicio pueda ser creado por y para sus usuarios con funcionalidades proveídas por terceros y vendido en un canal en el cual no existe el comercial con maletín.

El tema del momento es la venta de YouTube. Que si Froosh dice en hipmojo que YouTube es megarentable que si Mitch Ratcliffe dice en ZDNet que no etc. etc. El que ha mostrado más sentido común quizá haya sido Steve Ballmer en Business Week al decir que mil seiscientos cincuenta mil millones de dólares (1.650.000.000$) es muchísimo dinero hasta para Google y que los ingresos actuales y el modelo de negocio de YouTube no justifican dicho precio a pesar de los más de 30 millones de usuarios que ven 100 millones de videos diarios y agregan otros 65.000 nuevos.

A lo que quería ir: el inversor principal de YouTube es Sequoia Capital que insufló 8M$ en YouTube en Abrill de 2006 (más 3,5$ que habían invertido antes en 1ª ronda). Los de Sequoia son los mismos que en el 99 pusieron 25M$ en Google. Unos tipos con olfato que compran YouTube por 11,5M$ y venden por 143 veces esa cantidad menos de 1 año después. No es de extrañar que según los datos de la SEC los de Sequoia sólo tengan ya un 0,1% de Google (<200M$).

Además hay que tener en cuenta que no se ha pagado nada en efectivo, permitiendo que según las leyes americanas la operación esté 100% exenta de impuestos. La compra sólo produce una dilución del 1,2% (Google sacará al mercado 3,72 millones de acciones a 430$ x acción). Es lo bueno de que las acciones estén tan altas, con una acción a 430$ se pueden comprar muchas cosas pagando a base de intercambio de papelitos.

Lo que estaba quedando claro, es que YouTube necesitaba la tecnología y la red de anuncios de Google para llegar al punto de equilibrio. Esto por una razón: el servicio que ofrezcas no es tan importante como la potencia de tus herramientas de anuncios. Google puede no ser el mejor buscador, pero donde es imbatible por ahora es en AdWords y AdSense.

Post relacionado: ¿Se ha atascado el crecimiento de youtube? (Juantomás)

Paul Graham es un programador y ensayista metido de lleno en toda la movida de Silicon Valley. Llegué a saber de él porque es uno de los socios de Y Combinator,

En Y Combinator se dedican a ayudar a la gente con una idea a terminar con una empresa. Esta "ayuda" es interesada porque pretenden pasárselo bien en el proceso, conocer de primera mano ideas en gestación y quedarse una participación de las futuras empresas.

Según ellos se preocupan más de "lo inteligente que seas, que de la edad que tienes; y más de la calidad de tu idea que de que tengas un plan de negocio formal".

Este hombre escribe de vez en cuando unos ensayos cuando menos interesantes, y el último de ellos se titula Las 18 equivocaciones que terminan con una Startup.

En el ensayo las explica y defiende con vehemencia. Algunas de las que expone son:

• Un sólo fundador.


• Mala Localización.


• Elegir un nicho marginal.


• Idea derivada, no original.


• Inflexible.


• Contratar malos programadores.


• Mala elección de Plataforma.


• Lanzamiento lento.


• Lanzamiento temprano.


• No tener un usuario en mente.


• Conseguir poco dinero.


• Gastar demasiado.


• Conseguir demasiado dinero.


• Mala gestión de Inversiones.


• Sacrificar usuarios en nombre de un supuesto beneficio.


• Pocas ganas de meterte a saco.


• Peleas entre fundadores.


• Esfuerzo mediocre.

Es interesante leer el texto que acompaña a cada punto en el artículo original, pero me ha hecho mucha gracia que el segundo punto sea que estés mal situado (geográficamente, se refiere).

Si le escribo a este señor desde el sur de europa... ¿nos recomendará la mudanza?

Inspirado como en muchas otras ocasiones, Nicholas Carr comenta en su post Innovation, not infrastructure acerca de Salesforce y su nuevo lenguaje de programación propietario Apex que la empresa que eligió las siglas CRM es NASDAQ, pretende no sólo ser un proveedor de software como servicio (SaaS) sino ir más lejos hasta convertirse en el Data Center del cliente. Es por ello, según Carr, que Salesforce ha decidido comprar su propia infraestrutura en lugar de subcontratarla a terceros.

Carr pone a Salesforce como ejemplo de lo que él llama la tercera ola de las tecnologías de la información: la era de la computación como una utility.

El arrollador marketing estadounidense tiene a algunos "gurús" hipnotizados.

Ya he mostrado anteriormente mi poca simpatía por estas empresas que usan Software Libre para crear productos propietarios, subvierten el espíritu de las licencias libres de su software base y profundizan en el vendor lock-in y en la venta por dominio del cliente para tener uno de los PER más altos del sector, con un ratio de 131 (Microsoft tiene 18,5 y SAP 28,6).

El AppExchange Mobile que Salesforce lanzó en abril tras la compra de Sendia fue una buena maniobra táctica de divide y vencerás. El problema de integrar el CRM con el teléfono móvil es que cada dispositivo tiene un interfaz diferente. En vez de hacer el intento de soportarlos todos, Salesforce siguió en parte el modelo de desarrollo de drivers de Windows, en el cual cada fabricante se desarrolla él mismo los adaptadores que necesita. AppExchange fue un movimiento astuto, pero de ahí a lo que dijo Mark Gorenberg de que Apex es el gran tsunami para una gran plataforma de aplicaciones hay un trecho.

El modelo SaaS en la picota

En su artículo The Future Of Software is Software, Josh Greenbaum cita la compra de MRO Software por parte de IBM como ejemplo de que el SaaS no es la panacea universal. Para Greenbaum, el aplicativo de Enterprise Asset Management que vende MRO, aunque utiliza SOA, es, sencillamente, demasiado complejo y poco estandarizable como para permitir un modelo de negocio SaaS "la cantidad y complejidad de la multitud de interfaces externos que un sistema EAM requiere, y la complejidad de sus informes y análisis, son tan específicos para cada empresa que prácticamente dejan fuera de juego al modelo SaaS".

Yo creo que Apex es precisamente un intento de superar las barreras inherentes que ahora mismo tiene el modelo SaaS. Esta claro que ningún producto cubre todas las necesidades. En software ese dicho íngles de "one size fits all" no se cumple.

El futuro del software es el modelo SaaS, aunque sigan existiendo nichos para software tradicional bajo licencia EULA o desarrollado a medida, la mayoría de la oferta y la demanda se moverán hacia SaaS.

Artículo relacionado:
La PYMEs deberían hacer outsourcing de absolutamente toda su informática (David Berlind)

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SaaS adoption set to explode (Nicholas Carr)
Cloudwatching (Nicholas Carr)

Javier Nieto comentó en reNacer06 que Las personas no son activos.

Teniendo en cuenta que un activo es un bien del que controlas el beneficio económico que se derivará de él en el futuro, “es evidente que a las personas no se las controla en el futuro, mi libertad es mía”.

Es por esto que la ventaja competitiva basada en el Conocimiento es muy difícil de gestionar.

Ridderstråle y Nordström ya lo dijeron en su popular Funky Business: la dificultad para las empresas en el futuro es que su valor añadido está distribuido en unidades grises de algo menos de kilo y medio de peso que, esencialmente, van por libre.

Brillante el post Top ten geek business myths de Ron Garret en el blog Rodam Ramblings, sobre las falsas creencias de los que son inexpertos en los negocios.

Mito 1: Una idea brillante te hará rico.
Yo oigo más o menos una idea brillante de alguien cada semana, en serio, y no conozco tantos millonarios. El contra-ejemplo más claro de este mito es Microsoft, que se ha forrado a pesar de que probablemente no ha tenido ni una sola idea brillante en toda su historia corporativa.

Mito 2: Si fabricas algo mejor la gente lo comprará.
La gente compra aquello que le venden y le recomiendan. Que el producto sea superior no sirve para nada si no se comercializa bien.

Mito 3: Alguien te robará la idea si no la proteges.
La realidad es que nadie apostará ni un céntimo por tu idea hasta que no se haya demostrado realmente que funciona.

Mito 4: Lo que pienses importa.
No importa que tu pienses que tienes una buena idea, lo único que importa es lo que piensen tus clientes.

Mito 5: Los modelos financieros son engañosos.
Probablemente el error más frecuente es pensar algo como "Gartner dice que el mercado glogal del producto X son 20.000 millones de dólares, si tan sólo capturamos un 2% de dicho mercado, nos forramos". Ron cita Dwight Eisenhower para poner en evidencia lo erróneo de este razonamiento: "los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable".

Mito 6: Lo que sabes es más importante que a quien conoces.
Lo que sabes tu lo saben al menos varios millones de personas en el mundo. Si quieres ganar dinero, mejor preocúpate de lo abultado que sea tu clasificador de tarjetas de visita.

Mito 7: Un doctorado marca una diferencia.
Un doctorado sólo implica que no eres tonto de capirote. En la práctica existe una correlación negativa entre los doctorados y el éxito en los negocios.

Mito 8: Se necesitan 5 millones para iniciar el negocio.
La mejor financiación es la que viene de los clientes, no de los inversores. Si tu producto tiene suficiente demanda, que es lo único que importa, probablemente encontrarás clientes dispuestos a comprarlo en una fase muy temprana de su desarrollo, financiando los costes de I+D.

Mito 9: La idea es lo más importante del plan de negocio.
Como ya se comentó en el punto #1, la idea no importa un pimiento.
Ron habla de lo que piensen los clientes, del mercado, el equipo y los riesgos.
Yo lo resumiría en lo siguiente: sólo importa cuánto dinero hay que poner, cuándo se recupera la inversión y qué probabilidad hay de recuperarla con pingüe beneficio.

Mito 10: Es bueno que no haya competencia.
Si no hay competencia es porque no hay mercado. Los buenos negocios siempre tienen competencia. Si ves entrar un competidor, alégrate, eso significa que elegiste bien tu nicho de mercado.
Sobre esto yo tengo mi propia regla empírica para montar un negocio: compra unas cuantas revistas del sector que quieras durante unos meses, recorta la publicidad que se repita sistemáticamente, luego monta un negocio igual que el anunciado, nadie se anuncia una y otra vez si no está consiguiendo buenas ventas.

Post relacionado: Ideas de negocio y mercado (Borja Prieto)

Allá muevan feroz guerra ciegos reyes por un palmo más de tierra que yo tengo aquí por mio cuanto abarca el mar bravío a quien nadie impuso leyes. Espronceda

Según una información de Reuters, Adobe y Symantec han pedido a la Comisión Europea que actue para que Microsoft no incluya en Windows Vista un procesador de textos con capacidad para leer y escribir PDF ni funcionalidades de protección antivirus dentro del sistema operativo.

Puede que Microsoft se esté aprovechando de su posición ventajosa, pero, desde el punto de vista del usuario, lo que no es de recibo es que tras comprarte el sistema operativo te tengas que comprar otro producto separadamente, porque de lo contrario corres el riesgo de que el PC se te llene a los dos días de toda clase de malware.

Lo sorprendente no es que el mercado de los antivirus vaya a desaparecer, engullido por Microsoft. Sino que en algún momento haya llegado a prosperar tanto amparado por las continuadas carencias de seguridad de todas las versiones de Windows publicadas hasta la fecha.

Solución: lo de siempre... pasarse a Linux.

Genis Roca contribuye al blog de Infonomía una referencia al post 10 Errores tipicos del emprendedor de Fer Martin traducido del 10 Stupid Mistakes Made by the Newly Self-Employed de Steve Pavlina.

1. Vender a la gente equivocada
2. Gastarse demasiado dinero
3. Gastarse demasiado poco dinero
4. Poner una fachada falsa
5. Asumir que los contratos no se rompen
6. Ir en contra de tu intuición
7. Ser demasiado formal
8. Sacrificar tus propias rarezas
9. No concentrarse en crear valor
10. Fallar en optimizar la empresa

Voy a comentarlos aquí un poco en base a mi propia experiencia.

Vender a la gente equivocada
La gente equivocada son aquellos que no tienen presupuesto abierto para comprar nuestro producto en menos de 6 meses.
Esto incluye alianzas estratégicas sin objetivos cuantitativos y clientes de aparente gran potencial pero que no están interesados.

Gastar demasiado o insuficiente dinero
En este punto conviene diferenciar entre lo que la empresa puede gastar versus lo que que gasta realmente. La cantidad de dinero de la cual un start-up debe disponer es 1,5 veces presupuesto de gastos previsto para el primer año haciendo la hipótesis de que se cumplirá la previsión más pesimista de ventas. Esto no significa que se vaya a gastar todo ese dinero. Cuanto más bajo sea el cash burning rate, mejor; pero hay que tener dinero líquido para poder aprovechar las oportunidades que se presenten.
Los gerentes tontos se caracterizan porque siempre tienen dos soluciones a todos los problemas: a) comprar algo, b) contratar a alguien. Los gerentes más avispados, antes de gastar ni un céntimo, se preguntan a sí mismos: "¿podemos conseguir esto gratis de alguna forma?".

Poner una fachada falsa
Muchos negocios existen porque existe la persona/as que los maneja. Esto, en principio, no tiene nada de malo. Es mejor vender la empresa por lo que és. Sin embargo, a los clientes les gusta que el proveedor tenga cierto grado de capacidad operativa (y una empresa unipersonal no suele tener mucha), además, les gusta que tengas buenas referencias (y si acabas de empezar no suelen ser abundantes), y capacidad financiera para aguantar que te paguen tarde y mal (y el bolsillo del pantalón no suele ser muy hondo). Si el valor principal de la empresa es UNO MISMO es bueno decirle eso al cliente, lo que no es bueno es decirle que eso es el ÚNICO activo de la empresa. Si así fuere, a fin de cuentas, porqué habría de molestarse en contratar una empresa y no un freelance.

Asumir que los contratos no se rompen
Steve Pavlina apunta muy acertadamente que el contrato es sólo la expresión escrita de una relación. Si la relación se rompe, el contrato no salvará la cuenta. Llegado el peor de los casos, querellarse contra un cliente no suele ser conveniente porque puede dañar enormemente la reputación de la compañía. El mejor consejo que puedo dar es que legalmente uno debe de ponerse en una posición en la que sólo tenga que defenderse. En los tribunales, es mucho más fácil y más barato ser el demandado que el demandante.

Sacrificar tus propias rarezas
Puede que ir de grunge sea aceptable en EE.UU. pero no en España. A menos que estés en un mercado emergente donde la moda sea lo novedoso. La camiseta negra de Debian mejor te la dejas en casa cuando vas a vender. Y esto por una razón muy simple, los clientes compran soluciones, no tecnología, y Debian no es una solución, es una tecnología, por consiguiente cuando te vean con la espiral roja de Debian en el pecho ¿qué crees que pensará subconscientemente el cliente que le estás vendiendo?

No crear valor
En este punto discrepo frontalmente con Steve Pavlina: los n€gocios están para ganar pa$ta. Cualquier cosa que genere valor para el usuario, pero no genere ingresos no es un negocio. El argumento de que las empresas existen , en primer lugar, para crear algún tipo de valor es falso. Muchas empresas, lejos de crear valor, lo destruyen, y aún así ganan dinero. Ca$h is King, lo demás son chorradas de presuntos gurús que nunca han dirigido un negocio en la vida real.

Fallar en optimizar la empresa
Otro punto en el que no estoy de acuerdo. Como exponía en otro post, la optimización no importa, lo único que importa es el caudal de entrada.

Post relacioando: El libro negro del emprendedor (Carlos Blanco)

Michael Urlocker examina en su blog ocho formas en las que un negocio incipiente se puede ir a la porra por exceso de celo en ser disruptivo.

Yo iría un paso más lejos: Existe una relación inversamente proporcional entre la rentabilidad de un negocio y lo divertido que es. A más divertido, menos rentable. Por eso la mayoría de los ricos se forran en bolsa o en la construcción y sólo unos poquísimos privilegiados lo hacen trabajando de artista.

Trampas de los negocios disruptivos

• Exceso de inersión inicial (Wireless 3G, Webvan.com)
• Asumir un exceso de pérdidas en el arranque (Terra, RFID de Alien Technology)
• Usar un acercamiento de gran empresa a nuevos mercados (TPI, Pandesic, Wireless Knowledge)
• Impedir el aprendizaje empeñándose en apostar por "algo seguro" (Servicio WiFi de Boeing)
• Contar con que se puede educar al mercado (Coches eléctricos)
• Obsesionarse demasiado con ser el primero en llegar al mercado (govWorks)
• Excesivo foco en el crecimiento de métricas no financieras (Skype)
• Poner el crecimiento por encima del beneficio (Vonage)
• Focalizarse en dominar el nuevo order de un grandioso ecosistema en vez de afrontar las necesidades inmediatas de un grupo bien definido de consumidores (Flooz)

Jeff Nolan escribe en su blog que Oracle podría anunciar su propia distribución de Linux tras el OpenWorld de octubre.

Lo más probable es que sea un fork de Red Hat destinado a competir con la propia Red Hat (para comprarla a posteriori), con Novell y con SAP.

Se critica mucho a Microsoft, pero para mi el AS de la vieja guardia del software propietario es Oracle. Microsoft al menos combate de frente, con FUDs y lobbies políticos y otras estratagemas, pero los codazos en los negocios son legales. Además, Microsoft tiene algunos porductos de una calidad impecable y ha hecho mucho por los usuarios y por los desarrolladores a lo largo de su historia. En Oracle, en cambio, trabajan reclutando Anakines y convirtiéndolos en Dath Vaders. Las aplicaciones de calidad en Oracle son más la excepción que la regla, hasta el punto en que se han dado cuenta de que no son nada buenos haciendo software, y es mejor si lo compran a terceros a golpe de talonario.

España es como un corcho que no lo hunde nadie, no hay que preocuparse de la globalización, ni de la innovación ni todas esas cosas...

Hace unos días hablaba con un amigo quien me expresaba su preocupación por la deslocalización de empleos. "¡Qué preocupación más absurda!", le dije, "pero si aquí no se produce nada ¿porqué habríamos de preocuparnos de la deslocalización?". Luego nos enzarzamos en una discusión sin fundamentos cuantitativos que me decidí a zanjar por la vía de la obtención de datos.

1. Fundamentos de economía basada en la innovación

El pilar fundamental de las políticas de apoyo a la innovación es la creencia de que los productos innovadores proporcionan mejores márgenes comerciales que los commodities, especialmente cuando dichos productos se venden en mercados internacionales. Existe un creciente consenso en que hay una relación cercana entre ciencia, tecnología, innovación y crecimiento.

El problema es que para crear este tipo de economía innovadora se requiere un ecosistema complejo y un considerable esfuerzo económico para investigar y capitalizar las empresas en fase embrionaria. De modo que hay un círculo virtuoso, o vicioso, según se mire: cuanto más dinero se tiene más fácil es invertirlo en ser más competitivo.

Gráfico: Relación entre el gasto en I+D como porcentaje del PIB y la competitividad de un los paises

Investigando con el fin de demostrar que tenía razón en mi discusión inicial, me encontré con el Plan de Detección de Necesidades de la PYME 2006 que gentilmente me envió hace ya un tiempo José Javier Peña Linares, Director de Promoción Empresarial del Instituto Madrileño de Desarrollo y con el Informe de Necesidades de la Pyme para su internacionalización 2004.

De los informes anteriores sobre PYMES de Madrid se desprenden los siguientes datos:

El estado de la PYME española  • El 86% de las empresas de las empresas encuestadas está dispuesta a llevar a cabo alguna iniciativa para buscar nuevos mercados. O sea, andan todos buscando salir al exterior como locos.  • El 59% tiene una experiencia, aunque sea mínima en exportación. Aunque en el sector de I+D la experiencia se reduce al 35%. Sólo el 26,44% declara que tiene productos específicamente enfocados al mercado internacional.  • El 47,12% tiene en cuenta la competencia internacional debido a la internacionalización de los mercados, el 31,94% no, y otro 20,94% no sabe o no contesta a esta pregunta.  • El 97% de las PYMEs manifiesta que dispone de un producto/servicio para competir en los mercados internacionales. O sea, están convencidos de que su tortilla de patatas triunfaría en Alemania ¡cómo no!  • El 58% cree que la calidad es su principal ventaja competitiva en el mercado internacional. Sin embargo, Sólo el 16% tiene alguna certificación de calidad estilo ISO.  • Sólo en 4,39% tiene un plan de innovación. El 56,81% no dedida nada a I+D. Sólo el 10,21% dedica más de un 10% de su presupuesto anual a I+D.  • El 74,08% considera que los apoyos económicos directos son las ayudas más útiles.

2. Fundamentos de economía bananera

La economía bananera se basa en los siguientes pilares.

• Sobre-explotación de los recursos naturales.
• Banca orientada a grandes patrimonios.
• Buen clima para el turismo.
• Especulación inmobiliaria.
• Prostitutas.
• Casinos.

Todo esto podría parece económicamente suicida, pero no si se tiene en cuenta que lo que importa no es la competitividad sino la renta per cápita.

Veamos la siguiente tabla con los diez paises con mayor renta per cápita en el mundo.

País	PIB (nominal) per cápita, 2006
Luxemburgo	76.224$
Noruega	65.785$
Islandia	56.364$
Qatar	53.539$
Irlanda	49.533$
Suiza	49.485$
Dinamarca	48.530$
Estados Unidos	44.168$
Suecia	39.562$
Canadá	38.659$

Fuente: Fondo monetario internacional

De la lista anterior, Islandia, Qatar y Suiza (según mi propio criterio) son economías bananeras. Suecia, Estados Unidos y Canadá son economías innovadoras. Luxemburgo, Noruega, Irlanda y Dinamarca son de tipo mixto. Y ahora explico porqué.

En Islandia el 70% de los ingresos por exportaciones proceden de la pesca, que emplea al 12% de la población del pais. Hasta tal punto existe preocupación por la pesca que el gobierno Islandés de opone a entrar en la UE por temor a perder el control de sus recursos pesqueros.

Qatar es un exportador de petroleo puro y duro. Y Suiza es el paraiso fiscal por excelencia para multimillonarios.

Noruega es mixta porque una gran parte de los ingresos proceden del petroleo, el pescado y los bosques.

Irlanda tiene un sector industrial que representa el 38% del PNB y uno de los mayores exportadores mundiales de software, pero también ha apalancado mucho su crecimiento en su política de no cobrar impuestos sobre regalías de bienes con copyright.

Luxemburgo es un excelente híbrido banano-innovador y posiblemente por eso les va tan bien. El pais es el corazón comercial y bancario de la UE. Tras la segunda guerra mundial su gran auge económico se debió a la industria del acero, cuyo declive ha sido más que compensado por el creciemiento del sector financiero.

España está en el puesto 24 de la tabla anterior (con 27.815$). Singapur, cuyo ratio GIDE/PIB es aproximadamente el doble que el español está sólo un puesto por encima en el 23 con 28.940$. En Korea, donde se gastan más del doble en I+D, están en el puesto 30 con 18.320$.

El mejor ejemplo de economía innovadora poco atractiva para vivir es Israel, en el puesto 32 con 17.866$ per cápita, debido a las constantes guerras con sus vecinos.

De la mitad para abajo están China (puesto 109) e India (puesto 135) que por mucho que sean los paises con mayor crecimiento no son para nada un buen sitio para vivir.

La conclusión a la que quiero llegar es que a la hora de vivir bien, que es de lo que se trata, no existe mucha diferencia entre si se vive en una economía innovadora o en una economía bananera (siempre y cuando sea del tipo bananero correcto).

3. Nuevamente España

Volviendo al escenario español, desde el 97 se ha producido continuo descenso de la producción de mercancías que han pasado del 25,4% del PIB en 1997 al 19,8% en 2004. El déficit exterior de balanza corriente española (-5% del PIB en 2004) es un reflejo de la creciente demanda interna en contraposición a las menguantes exportaciones.

El turismo también es una actividad típicamente bananera que representa el 11% del PIB español. Y, microclimas marbellíes aparte, de un tiempo hasta ahora se ha conseguido explotarlo con cierto respeto urbanístico y medioambiental.

Más o menos lo mismo que el turismo contribuyen las telcos con otro 10%.

Si a mi me preguntasen qué sector economico hay que potenciar yo diría que los bancos. Deberas ¿dónde se ha visto que una empresa española compre el Abbey National el sexto banco inglés y el segundo en hipotecas? y que además lo haga sin gastar efectivo mediante un intercambio de papelitos bursátiles. Cuando el presidente chino Hu Jintao visitó España lo mejor que podíamos venderle no es una visita a Telefónica, porque contra China Telecom Telefónica lo lleva crudo por mucho que se empeñe en comprar una parte de China Netcom para meter una pata en el mercado asiático.

Los bancos están, además, estrechamente relacionados con la construcción (que genera el 16% del PIB) y con la promoción inmobiliaria.

Y aún queda espacio para seguir avanzando en la economía bananera. En Ciudad Real, la empresa Harrah's Entertainment firmará un acuerdo para que la Avantis construya El Reino de Don Quijote un hotel-casino de 850 habitaciones inspirado en el Caesar's Palace de Las Vegas. Las inversiones sumarán 670 millones de dólares de los cuales Harrah's asumirá el 60% por ciento de los costes y el consorcio español, el 40%. Si sale bien, el proyecto será una auténtica mina de divisas para Ciudad Real procedentes de turistas de la UE que vengan a jugar al golf y a ludopatizarse a Castilla-La Mancha.

Quizá lo único realmente preocupante de nuestro sistema bananero sea el imparable crecimiento del endeudamiento familiar. La relación entre la deuda crediticia de los hogares y la renta disponible ha crecido desde el 52,7% de 1997 hasta el 105% en 2004. Y en una economía que es como el tren de los hermanos Mark de "¡más madera es la guerra!" más vale pensar cómo mantendremos el progreso si se nos acaba la madera del consumo interno.

El problema más grave en España no es que tengamos una economía bananera, sino que nuestros recursos bananeros están amenazados, y no parece haber ningún plan estratégico que funcione para el cambio estructural de nuestra economía.

Red Herring informa que IBM tiene previsto ampliar sus inversiones en Software Libre a 8 nuevas disciplinas: middleware de lado cliente, herramientas de desarrollo, servidores de aplicaciones, servidores de datos, gestión de sistemas, arquitecturas de hardware abierto, grid computing y tecnología para negocios.

Según Scott Handy (VP de Linux en IBM) el Software Libre generó 2.000 millones de dólares de facturación para IBM.

Ahora el punto de mira de IBM está en OpenSolaris, que, por mucho que intenten ningunearlo, se nota a la legua que le tienen miedo.

La informática se inventó para solucionar un problema de aburrimiento.

La inventaron unos tipos que estaban aburridos de descrifrar complicadísimos códigos nazis a manubrio durante la II Guerra Mundial.

Luego entre 1950 y 1951 Edmund C. Berkeley publicó en la revista Radio Electronics una seríe de 13 artículos que describían cómo fabricar uno mismo un ordenador