Mark Zuckerberg dijo en octubre de 2008 al periódico alemán Frankfurter Allgemeine Zeitung que Facebook tendría un modelo de negocio en tres años, es decir, en octubre de 2011, si es que para entonces otra nueva red social no les ha dejado fuera de juego como Facebook hizo con MySpace y aún tienen caja para seguir haciendo experimentos con los modelos de negocio y la gaseosa. Al menos esa es una certeza que confirman los dos mayores inversores, Accel Partners y DST, quienes han anunciado que Facebook no saldrá a bolsa en 2010.

Enrique Dans dice que con la expiración de los contratos publicitarios entre Facebook - Microsoft y MySpace - Google se termina la primera época de las redes sociales "caracterizada por una fortísima popularización y la llegada de miles de millones de páginas vistas, de un inventario de un tamaño brutal que las incipientes empresas no sabían cómo gestionar de manera eficiente". O, dicho de otra forma, que las redes sociales se montaron y crecieron sin tener ni idea de cual iba a ser su modelo de negocio.

Dans habla del "modo social" versus el "modo búsqueda" o el "modo compra" de uso de la web. Yo creo que el problema es que las redes sociales aún no se han dado cuenta de que son un mass media. Aún siguen pensado que su modelo de negocio debe girar en torno a la publicidad contextual como AdWords o la venta de información acerca de los usuarios, cuando, en realidad sus fuentes potenciales de ingresos están mucho más próximas a las mismas de la televisión y la prensa generalista.

Otra cuestión que adquirirá importancia en el futuro próximo es la del ratio de usuarios activos frente al total. En mi caso particular, el 10% de mis contactos en redes sociales generan el 90% del tráfico. De modo que me pregunto si Facebook tiene 400 millones de usuarios o sólo realmente 40 millones y los otros 360 son personas que tienen un perfil creado pero que no usan realmente la red de forma significativa.

dm Server es el servidor de aplicaciones Java basado en OSGi de la división SpringSource de VMWare.

Matthew Aslett comenta en 451 CAOS Theory el cambio de licencia de dm Server de GPL a EPL que se convertirá con ello en el Proyecto Virgo de la Eclipse Foundation.

Adam Fitzgerald, community manager de SpringSource, anunció que desaparecerá la versión comercial de dm Server y VMWare venderá en su lugar suscripciones de soporte para Virgo.

Según los analistas de 451 CAOS Theory, este cambio es sólo un caso particular de una tendencia hacia la revitalización de los proyectos basados en Comunidad frente a aquellos controlados por un único fabricante y plantean 4 opciones de futuro para el Open Core Licensing.

Yo mismo he sido crítico en el pasado con Open-Core Licensing y Open Source Comercial. Algunos modelos me parecen algo así como regalarte el coche y luego tratar de cobrarte 30.000€ por la llave de contacto, el aire acondicionado y algunos otros accesorios. Además, considero que el Open Core crea confusión respecto de lo que es, o no, Open Source. No es el modelo me parezca intrínsecamente malo, sino simplemente que considero que contribuye a la peor amenaza al Software Libre: el miedo, las dudas y las incertidumbres (FUDs).

Por otra parte, considero que existe tensión debido a que algunas de las empresas con modelos Open Core no están alcanzando los resultados financieros esperados. Posiblemente esto ni siquiera es un defecto del modelo de negocio en absoluto, ya que en medio de la que está cayendo no alcanzar la cifra de negocio prevista es lo más normal del mundo. Pero lo que si parece que se va haciendo evidente es que los exits de las empresas Open Source casi nunca son los pelotazos a los que nos tenían acostumbrados las empresas de software privativo que se vendía bien y los portales de web de éxito.

Post relacionado: Open core transparency test.

En el blog Gestión Documental y Open Source!! de Antonio de las Nieves hay una traducción del artículo How JBoss did it de David Skok. Imprescindible como caso de estudio sobre la puesta en práctica operativa de un modelo de negocio Open Source.

Robert X. Cringely comenta en su blog porqué la actualización de Windows Vista a Windows 7 cuesta 120$ pero la licencia para un ordenador nuevo cuesta sólo 50$ y el argumento es bastante convincente: a Microsoft le conviene mucho más que la gente se cambie el PC antes que actualizarles el sistema operativo. Por dos razones: 1ª) el coste de la distribución a través del canal OEM es mucho más bajo, Microsoft no tiene que distribuir cajas del producto en las tiendas ni hacer publicidad, sino simplemente enviar un CD al fabricante de ordenadores con un papelito que le autoriza a hacer copias del mismo, y luego sentarse tranquilamente a ver cómo llegan los ingresos por reventa de licencias a fin de mes, y 2ª) porque el coste del soporte técnico para un PC nuevo y recién instalado es muchísimo menor que aquel de actualizar un sistema operativo viejo y contaminado de toda clase de bichos.

Muy completo el trabajo de Dirk Riehle acerca de el Modelo de Negocio Open Source Comercial. También disponible en diapositivas (PDF).

Post relacionado: Open-Core Licensing

Qué estéril me parece toda la discusión que últimamente se trae la comandita de gurús del Open Source acerca de qué licencia OSI es mejor desde el punto de vista del negocio.

Sólo hay una verdad: desde el punto de vista de la generación de ingresos, todas las licencias Open Source apestan. La única licencia buena para ganar dinero fácilmente es la que obliga al cliente a PAGAR.

Todo eso de que si se destruye valor en un lugar de la cadena para crearlo en otro son pamplinas. El software se tuvo que empezar a hacer Open Source porque el desequilibrio de poder a favor de los fabricantes de software privativo era insostenible.

El Open Source es una (necesaria e inevitable) victoria de los desarrolladores sobre los fabricantes. Pero a estas alturas ya debería estar claro que hasta la empresa Open Source más exitosa de todas ingresa menos euros a fin de mes por le mismo producto que una homóloga privativa (si es que ésta última consigue vender lo mismo).

Zack Urlocker se hace eco en InfoWorld del artículo de Robert Capps en Wired titulado The Good Enough Revolution cuya idea central es que no es imprescindible tener un producto mejor, ni siquiera innovador para crear una disrupción en un mercado. Pone como ejemplo la videocámara Flip Ultra que la empresa Pure Digital lanzó en 2007. Un modelo que capturaba en 640×480 pixels frente a los 1080 de Sony pero por un precio de 150$ en lugar de 800$ Dado que los videos en YouTube no podían cargarse en alta resolución, la cámara resultó una herramienta ideal para publicadores amateur y la Flip Ultra se vendió como pan caliente hasta alcanzar un 17% de cuota de mercado en EE.UU. siendo finalmente Pure Digital adquirida por Cisco.

Dave Rosenberg (MuleSource)
Javier Soltero (Hyperic)
Mårten Mickos (MySQL)
John Powell (Alfresco)
Fabrizio Capobianco (Funambol)
Boris Kraft (Magnolia)
Kelly Herrell (Vyatta)
Satish Dharmaraj (Zimbra)
Ranga Rangachari (Groundwork)
John Roberts (SugarCRM)
Toby Oliver (Path Intelligence)
Danny Windham (Digium)
Bill Karpovich (Zenoss)
Mark Brewer (Covalent)
Gianugo Rabellino (Sourcesense)
Bob Walters (Untangle)
Paul Doscher (JasperSoft)
Pete Childers (Zmanda)
Rod Johnson (Interface 21)
Harold Goldberg (Zend Technologies)
Eero Teerikorpi (Continuent)

Roberto Galoppini comenta en su blog la estrategia de Alfresco, en particular los sucesivos cambios en el modelo de licencia en búsqueda de mejores rentabilidades.

Matt Assay habla de combinar la catedral con el bazar en un modelo inspirado en el método de innovación de Apple pero alrededor de la licencia Open Core. Matt últimamente enreda demasiado sugiriendo cosas como que Apache es mejor que GPL para los negocios y, en general, creando una serie de conversaciones controvertidas que, lejos de arrojar luz sobre los modelos de negocio Open Source parece que siembran nuevas dudas.

Yo, personalmente, ni siquiera considero Alfresco un producto puramente Open Source como tal. Creo que la clave de su éxito ha sido simplemente posicionarse como un proveedor más barato de soluciones ECM. A la mayoría de los clientes no les importa demasiado si el software que usan es Open Source o no, lo que les importa es lo que van a tener que pagar por obtener las funcionalidades que necesitan. Y si un producto, aunque no sea libre, les da lo que quieren, lo adoptarán en masa prácticamente sin pensarlo dos veces.

Hay tres casos realmente dignos de estudio con respecto a los modelos de negocio, el de MySQL, el de Red Hat y el de JBoss. Sobre todo porque resultaron ser bastante honestos a la par que lucrativos. La idea de la licencia dual de MySQL para quienes específicamente no quisieran usar el software bajo GPL, proporciona una forma de mantener el mismo producto bajo dos licencias diferentes para mercados diferentes.

Abrir el núcleo y cobrar por las extensiones es un modelo que nunca ha funcionado muy bien. Yo lo veo como regalarte el coche y luego tratar de cobrarte por los neumáticos y el aire acondicionado haciendo de la venta de esos extras el modelo de negocio.

Henry Blodget publica en Silicon Alley Insider que Microsoft invertirá 10.000 millones de dólares (entre el 5% y el 10% de sus ingresos) en los próximos cinco años para mejorar su posición estratégica en búsquedas.

El negocio de Internet es un agujero negro para Microsoft, en el que la empresa ha perdido 8.000 millones de dólares en los últimos 10 años, y, posiblemente, pretende perder otros 10.000.

Es posible argüir que Microsoft debe invertir en búsquedas, no por lo que vaya a ganar, sino por lo que podría perder en el caso de no hacerlo.

El problema para Microsoft es que Google invertirá la misma cantidad de dinero, si no más, durante el mismo periodo de tiempo, en mejorar también su buscador. De modo que la inversión de Microsoft se convertirá en una carrera armamentística donde no importa cuánto mejore sus armas, pues el enemigo las mejora en igual medida, siendo el resultado final del juego irremediablemente siempre tablas.

En la jerga de marketing se suele hablar de tres tipos de producto: vaca, perro y estrella. Un producto vaca es aquel que genera un porcentaje sustancial de los ingresos de la empresa con pingües beneficios. Los perros son aquellos productos que producen poco, bien por estar obsoletos, bien porque no tienen gran aceptación en el mercado. Las estrellas son los nuevos productos que, aún pudiendo ser áun perros, pueden llegar a convertirse en vacas en el futuro.

A esta taxonomía yo añadiría un nuevo producto: el producto murciélago.

El murciélago es un producto fruto del ego del miedo (o ambas cosas) de uno o varios altos ejecutivos. El murciélago chupa recursos de los productos vaca e impide que otras estrellas se desarrollen. Se le alimenta con sangre de la vaca en la esperanza de que algún día el pequeño mamífero volador se convertirá en un vampiro con poderes sobrenaturales.

Tras hacer crecer una gran vaca lechera, como AdWords u Office, la estrategia común de las empresas como Google o Microsoft es criar una numerosa progenie de murciélagos, algunos más ávidos de sangre que otros, y más o menos sinérgicos entre si.

Puede que algún día Microsoft deje de perder dinero con la XBox o puede que algún día Google rentabilice GMail o recupere los 1,6 billones de dólares que pagó por YouTube.

El futuro más probable, no obstante, es que Microsoft continuará perdiendo dinero en el negocio de las búsquedas hasta que alguna otra tecnología disruptiva liquide de la noche a la mañana tanto a Google como a Bing.

James Dixon publica en su blog una interesante reflexión sobre la estrategia de los 10 últimos años de Microsoft respecto al Software Libre.

Resume en estos cinco puntos lo que Microsoft quieres que hagas en orden de prioridad:

1. Pagar licencias por usar software de Microsoft


2. Pagar por usar Software Libre que tenga un acuerdo de licencia con Microsoft (como el de Novell)


3. Usar Software Libre que viola alguna patente de Microsoft con la cual puedan obligarte a pagar (TomTom)


4. Usar software privativo de un competidor


5. Usar Software Libre que no viole ninguna de sus patentes

Ya sabía yo que meterme contra el modelo de las abejas y los árboles traería polémica.

Surgieron dos aportes interesantes, que copio y pego a continuación, uno sobre el filtrado de mejoras por niveles, y otro sobre el los Productos Open Source Comercial versus los Proyectos Open Source Comunitario.

• Sobre Open ERP se comenta:

En Open ERP han montado 3 niveles de colaboración. El core del producto únicamente lo modifica el quality team el cual lo forman 20 personas de las cuales 5, NO pertenecen a Tiny Bélgica. Son 5 colaboradores de empresas externas.

El siguiente nivel es el commiters team. En este grupo de 80 personas hay gente que pertenece a empresas partners oficiales de Open ERP y gente independiente.

Y el último nivel es el community team. Aquí puede entrar cualquiera.

Cuando alguien de community desarrolla algo, simplemente abre una rama en lauchpad y lo sube. Si alguien lo quiere usar lo usa. Si la persona quiere que se incluya en ramas oficiales de extra addons o módulos adicionales de la herramienta, le solicita a un commiter que lo valide y lo suba a una rama commiters. Cuando un commiter considera que algo es tan general que puede incluirse en el core de la herramienta, solicita a un miembro de quality que lo evalúe y se incluya.

[...]

Nosotros estamos montando un proyecto de colaboración inter empresas. Yo si veo que una empresa colabora en lo que sea y tiene bugs arreglados y un karma alto, voy a subcontratarles antes que a otros que no han hecho nada por la comunidad. Esto es evidente. Y si colaboras, participas en foros y te haces un nombre, te llaman.”

• Sobre Adempiere, Carlos Antonio Ruiz comenta:

No conozco ningún producto Open Source Comercial que funcione.

Creo que cuando mencionas Open Source Comercial todo lo que dices es cierto, la abeja reina saca provecho de la "Comunidad", pero es que normalmente la comunidad son una serie de partners que pagan y por esta razón esperan algo a cambio.

Pero probablemente encuentres ese modelo si miras un Proyecto Open Source Comunitario.
Es diferente hablar de un "producto comercial" que hablar de un "proyecto comunitario".

Es la diferencia entre:

MySQL Producto Open Source Comercial (de MySQL a Sun y ahora a Oracle).

PostgreSQL Proyecto Open Source Comunitario (imposible comprarlo, no puede cambiar de manos como MySQL, tampoco puede llegar alguien a cerrar código como hizo Sun con MySQL, y nadie anda con temores de que llegue Oracle y lo desaparezca comprándolo).

Openbravo y Compiere Productos Open Source Comercial.

Adempiere Proyecto Open Source Comunitario.”

Roberto Galoppini comenta en su blog la revisión del Modelo de las Abejas y los Árboles de James Dixon (CTO de Pentaho).

Este modelo compara el funcionamiento de una Comunidad Open Source con la de una colmena de abejas con una reina y un ejército de obreras.

Cada uno puede tener su opinión, claro está. Yo opino que el modelo de la colmena está fundamentalmente equivocado. Y reto a cualquier lector a poner un ejemplo de un solo producto Open Source Comercial que realmente funcione de esa forma. En el web de la comunidad de Penthao, con más de 29.000 usuarios registrados, no hay ni un sólo proyecto de un tercero, y a duras penas se puede conseguir una respuesta útil en los foros sin soporte de pago incluso para cosas que son claramente bugs.

Veamos el resumen del modelo según Dixon:

Los desarrolladores del núcleo son amenudo los fundadores del proyecto. Típicamente ellos realizan la mayoría del desarrollo. Y diseñan el roadmap del producto. Ellos son la abeja reina.”

Hasta aquí de acuerdo.

La Comunidad participa en muchos roles, que involucran diseñar, implementar y testear el software. La Comunidad se beneficia del Proyecto y el Proyecto se beneficia de la Comunidad. La Comunidad es como las abejas obreras.”

Rotunda y radicalmente falso. Voy a explicar lo que hace realmente la Comunidad:

1º) Si no saben cómo hacer algo (lo que sea) escriben un mensaje pidiendo ayuda.

2º) Si el cliente final les hace una pregunta que no saben responder, trasladan esta pregunta a la abeja reina.

3º) Si algo no funciona, escriben un mensaje pidiendo que lo arreglen, urgente, urgente, urgente.

4º) Si necesitan agregar algo al proyecto, desarrollan ellos mismos lo mínimo imprescindible y que le puedan facturar al cliente. Cuando el cliente deja de pagar, dejan de realizar extensiones, las cuales, la mayoría de las veces, se quedan a medio hacer.

5º) Una vez que tienen hecha su extensión de producto, tratan de que la abeja reina les ayude a comercializarla, pero compartiendo lo mínimo posible con otras abejas obreras.

Los miembros de la Comunidad no son abejas obreras, en realidad se parecen más bien a los zánganos. Y esto lo digo sin ninguna connotación peyorativa ¿Porqué iban a ser obreras? La reina gana invirtiendo en el proyecto en forma de revenue share con las obreras. Pero ¿qué gana una obrera invirtiendo tiempo extra de desarrollo en nada que no necesite estrictamente para si misma? La idea de que contribuyendo código la obrera ganará karma y que gracias a él conseguirá más proyectos es ingenua. Porque las empresas piensan en términos de inversiones y retornos, no en términos de karma e imagen en el mercado.

No hay 'go to market' en un producto Open Source [...] Los proyectos de fuente abierta crean software, no un 'producto completo'”

Craso error. Es prácticamente imposible monetizar un producto que no es una solución completa. Los clientes compran soluciones, no trocitos de soluciones en forma de un kit de hágaselo usted mismo.

No hay un rol específico de marketing, de modo que los proyectos Open Source ocupan un espacio en la mente del consumidor y atraen a los miembros de la Comunidad a través de artículos técnicos, blogs y boca-a-boca”

Si, y dos huevos duros. Claro que hay un rol de marketing. Que se haga mediante buzz marketing o comiéndole la oreja a los de Gartner es una cosa. Pero ¡ay! ¡pobre de aquel que se olvide del marketing en un proyecto Open Source y confie en que se difundirá viralmente por si solo!

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The Long Tail ERP

Tener un producto Long Tail es uno de los factores críticos de los negocios actuales.

El Long Tail es la razón por la cual Google Adwords genera ingresos a raudales mientras que Facebook aún sigue luchando por que entre suficiente publicidad.

Aunque dicen que en Adwords más de la mitad de publicidad entra por los anunciantes de viajes (lógico si se tiene en cuenta de que la mitad de todo el volumen de e-commerce son viajes) en realidad la clave de AdWords es la forma en la que permite anunciar cualquier producto por raro que sea a un público minoritario.

La base de datos de usuarios de Facebook, en teoría, es mejor que la de Google, a fin de cuentas Facebook sabe quién eres, dónde vives, cuántos años tienes, si eres hombre o mujer, y hasta la lista de las causas que admiras. ¿Cual es el problema de Facebook entonces? Pues que su oferta publicitaria compite con los mass-media clásicos, mientras que Google es el realidad una alternativa para productos que no pueden anunciarse en la televisión.

Una historia similar es la que han contado los directivos de Openbravo a sus partners congregados en la conferencia de Barcelona: que la diferencia de Openbravo con SAP o Dynamics será su marketing de cola larga basado en la indispensable colaboración de los partners.

Ciertamente es imposible en la práctica fabricar un ERP global que funcione auténticamente bien en todos los paises. Las diferencias en la fiscalidad y en muchos otros factores externos simplemente son demasiado grandes como para que un único producto, por muy parametrizable que sea, cubra todas las necesidades.

La idea de un ERP base de fuente abierta extensible y modular, está muy bien. En realidad la próxima herramienta dominante en la arena de los ERP será algo parecido a Eclipse, un framework sobre el que desarrollar extensiones para cubrir necesidades concretas de cada cliente. Tendrá algunas características de un diseñador de flujos de proceso de negocio, combinadas con un editor WYSIWYG para crear formularios visualmente y generadores de informes; pero, además, este nuevo ERP incorporará librerías de objetos estándar para representar clientes, productos, pedidos, etc. No se tratará de un kit de hágaselo usted mismo, como los BPM actuales, que sirven para todo y no sirven para nada a menos que trabajes sobre ellos. Sino de un aplicativo que será 100% operativo "tal cual" pero a la vez plenamente extensible.

Estamos, no obstante, aún lejos de esta nueva generación de herramientas de desarrollo para aplicaciones de gestión superpotenciadas, que ofrezcan lo mismo que los verticales de SAP pero bajo licencia Open Source y programables modularmente mediante estándares abiertos.

No sólo la tecnología necesaria ya es bastante complicada por si misma, sino que, además, modelizar un ERP modular es extremadamente complicado y, lo más difícil de todo, organizar una Comunidad que realmente coopere requiere una multitud de ajustes sutiles en las relaciones entre las partes.

Matt Assay ponía a Mozilla como ejemplo de un producto que consiguió hacer frente a Internet Explorer gracias a la extensa cantidad de contribuciones de La Comunidad (más de 6.000 plug-ins). En realidad, yo opino que el éxito de Mozilla no tiene nada que ver con los plug-ins. Me pregunto cuantos de los usuarios de Mozilla lo son porque les gustó algún plug-in que encontraron para el navegador. Mozilla se abrió paso simplemente porque es un navegador mejor que Internet Explorer y los usuarios, tras probarlo, repiten y recomiendan su uso. Además, Mozilla no tiene un modelo de negocio basado en La Comunidad, sino que el grueso de sus ingresos provienen de lo que pagan los buscadores como Google por que Mozilla potencie su uso.

Yo estoy 100% convencido de que el futuro es un ERP modular de cola larga. Sobre lo que tengo mis dudas es acerca de si una Comunidad puede crear un ecosistema de componentes que realmente sean monetizables tanto por el fabricante del producto base como por los partners. Desde luego sería algo absolutamente pionero, puesto que las comunidades actuales, bien están férreamente subvencionadas y controladas por su sponsor principal, bien resultan imposibles de gobernar de una forma en la que se pueda sacar dinero de ellas.

Al evaluar una inversión potencial, cualquier consideración acerca la calidad de la idea, el tamaño del mercado o los beneficios potenciales es irrelevante.

Esto es así porque casi nadie es tan genial, y porque existe una cantidad innumerable de cosas que pueden ir mal en un negocio.

En tales circunstancias, lo único que importa es la calidad del líder y de su equipo, y su capacidad para superar ostias que vengan dobladas con inquebrantable determinación.

Esto se llama creer en alguien. Es una de las cosas que los estadounidenses hacen mucho más amenudo que los españoles. Y una de las razones por las que los gringos han conseguido grandes logros. De hecho, en España, la última vez que alguien creyó en alguien, fue cuando Cristobal Colón.

Dicen que soldados sin general ganaron muchas batallas, pero generales sin soldados ninguna.

Por eso cuando me topo con alguien que va por la vida de fino estratega empresarial no le hago ni puto caso.

Hoy por hoy, para la gran mayoría de las empresas, optimizar sus operaciones es mucho más importante que innovar o dar con una estrategia rompedora.

Creo que es un poco lo que le ha pasado a la estrategia de Sun. En vez de concentrarse en dar el mensaje: "¡Somos mejores y más baratos!", su CEO Jonathan Schwartz se ha dedicado a hacer ruido, usar el dinero de KKR para comprar cosas como Innotek y MySQL, anunciar productos de nicho como los data-centers en contenedores, entrar por la puerta de atrás sin cuajar realmente en el cloud computing con network.com, y apoyar el Software Libre liberando Solaris y Java, incluso coqueteando con el desktop.

Y al final yo creo que los clientes no han entendido tan sutil estrategia ni por dónde iban los tiros, y Sun no ha conseguido volver a sus años dorados durante la burbuja de Internet cuando vendía servidores a porrillo a las start-ups de la red.

Quizá deberían haber enfocado sus esfuerzos en vender servidores Galaxy o en sacar un servidor ultra-low-cost para data-centers como los que usa Google.

Las grandes empresas se levantan a base de hojas Excel y muchas horas de lápiz y papel. Y no delante de una pizarra blanca y un brainstorming.

Alfredo publica un post sobre el corralito del Santander y cómo, si los bancos no recuperan su normalidad, empezarán a aparecer métodos alternativos para realizar préstamos.

Como bien explica Alfredo, reemplazar a los bancos es algo muy complejo. Dado que hay que regular estrictamente una serie de factores relacionados con la confianza, la capacidad de pago, el fin de la operación, las grantías y las condiciones. El Peer-To-Peer Lending es difícil, pero no imposible.

En el Reino Unido (pais profundamente afectado por la recesión mundial) la National Endowment for Science, Technology and the Arts (NESTA) organizó el pasado día 21 de enero el evento weB@nk con el objetivo de explorar nuevas posibilidades de funcionamiento para el sistema financiero.

En la presentación se habla de Zopa, "el eBay del dinero"; Midpoint & Transfer, una plataforma para desintermediar a los que envían divisas de un pais a otro; y ROSCA, un sistema de micro-créditos personales similar a las cooperativas de crédito.

Está claro que algo va a cambiar después de lo que ha sucedido. En el mundo financiero existe una imperfección de mercado muy grande: por una parte hay personas e instituciones con bolsas gigantes de liquidez, y por otra personas ávidas de ese dinero para invertirlo. La solución de las subprime en EE.UU. surgió porque de alguna forma había que seguir moviendo el dinero y los bancos sólo sabían hacer bien una cosa: dar hipotecas. Necesitamos nuevos sistemas y mecanismos para destinar el capital a fines que realmente produzcan crecimiento económico y social. Soluciones que conecten la oferta con la demanda de capital de una manera eficiente. E Internet ha demostrado ya sobradamente su capacidad para orquestar ese tipo de procesos.

Artículo relacionado: Wonga Is On Its Way After A $22M Funding (Basheera Khan)

El Laboratorio de Sistemas Distribuidos Adaptativos y Fiables de la Universidad de Berkeley ha publicado recientemente un trabajo sobre el estado del arte y oportunidades de negocio del Cloud Computing. De especial interés, a mi juicio, el análisis sobre el coste de transporte vs. el coste de proceso para determinar cuándo interesa más realizar el trabajo in-house o externalizarlo.

Si yo fuese una telco fuerte con una cuota de mercado significativa haría lo siguiente respecto del P2P:

1º) Negociaría con las sociedades de autores una tarifa plana de contenidos en la cual el cliente final pudiera descargarse todo lo que quisiera por el módico precio de 59€ al mes.

2º) Le haría ver a las productoras y los autores que la tarifa plana es la única forma en la que conseguirían llegar a un acuerdo con los consumidores. Ya que, está comprobado que es lo único viable y que funciona bien (excepto el fútbol) en televisión de pago.

3º) Sacaría un fork del eMule, que se conectase a unos servidores privados con contraseña especial de cliente. Estos servidores irían mucho más rápidos que las redes normales P2P dada mi capacidad para priorizar un tráfico sobre otro.

4º) Difundiría bulos de que todo el que no esté en el nuevo sistema sufrirá todo tipo de consecuencias adversas técnicas y legales. Para hacer la amenaza creíble, y con la ayuda de las sociedades de autores, empezaría a penalizar realmente la velocidad del tráfico P2P, de manera que la gente empezara a decir que el único P2P que funciona a una velocidad aceptable es el mio. Además, publicaría varias noticias sensacionalistas de multas millonarias a usuarios "cabeza de turco" por usar P2P presuntamente ilegal. Por ultimo, haría correr la voz entre los padres, de que la única manera de mantener a los niños a salvo de contenidos peligrosos es que estén en mi red contenidos convenientemente filtrados.

5º) Lanzaría una campaña de venta masiva con un combo ADSL Alta Velocidad + Contenidos Ilimitados. Lo cual, además me serviría para diferenciar mi oferta de ADSL de la de la competencia.

6º) Cobraría a los clientes mes a mes, pero, con la excusa de que las estadísticas de uso tardan en recopilarse, liquidaría a las sociedades de autores y a las productoras semestralmente, mejorando así espectacularmente mi cash-flow.

7º) Cuando hubiese alcanzado un volumen de negocio suficientemente grande, desintermediaría a las sociedades de autores, y me ofrecería yo mismo como interlocutor directo con los autores y las productoras.

¿Estoy muy paranoico?

Comentario de J.: Nada de acuerdo con el post.

Acabas de criminalizar el P2P pensando que sólo se puede utilizar para intercambiar contenido protegido y tener que pagar a la LADRONSGAE.

El día que lleguemos a eso, la gente se dará de baja masiva del ADSL. Y con lo geeks que somos todos volveremos a la época de las BBS pero con WInmax. Redes de vecino a vecino pasando de Telcos, LADRONSGAE, Internet y control gubernamental.

He dicho ;-)

José Luis me ha pasado un enlace tomado del blog de Justo Hidalgo comentando Los Nueve Mandamientos del Marketing de Tecnología que Antonio Matarranz traduce del libro de Tony Seba "Winners Take All". Muy cierto, e introspectivo de leer.

Matt Asay cuenta en cnet su opinión sobre lo que Oracle podría ganar del Software Libre.

Dice que en Alfresco tienen un ciclo medio de venta de 68 días, y que despachan cantidades de centenares de miles de dólares por teléfono y con vendedores junior.

Ciertamente el Software Libre es más fácil de distribuir que el privativo. Pero lo de vender 100.000$ en dos meses por teléfono con un junior, con permiso, me lo creeré cuando lo vea.

Por otra parte, el punto que le falta a Matt es que Oracle, como Microsoft, no necesita acortar su ciclo de venta, porque Oracle no vende, a Oracle, le venden. Le vende la red de partners e implantadores de soluciones.
Larry Ellison se ha dedicado a comprar a golpe de talonario todas las empresas de la competencia (real o imaginaria) que se le han puesto por delante. Puede que le hayan salido un poco caras, eso sí, pero ahora los clientes tienen donde correr pero no dónde esconderse. Tomemos Peoplesoft, por ejemplo: sólo las implantaciones más grandes y realmente estratégicas son realizadas en todo o en parte por la propia Peoplesoft. En la gran mayoría de las ocasiones, el trabajo de venta e implantación lo hace un tercero. Es por esto que a Oracle la eficiencia en la distribución le da igual: porque no tiene que distribuir el producto a los clientes sino sólo a los partners. Y esta red de partners es, de lejos, muchísimo más potente y fiel de la que pueda tener actualmente ningún producto libre.

Jesús Encinar publica en su blog que el valor de los contenidos tiende a cero basándose mayormente en que una avalancha en la oferta y variedad unida a la caducidad intrínseca de muchos contenidos hará que el valor de estos baje.

Probablemente siempre ha habido y sigue habiendo una sobrevaloración de la importancia de los contenidos como motor de Internet, o, al menos, de los contenidos creados a la vieja usanza de la Web 1.0.

Los usuarios buscan y se interesan mayormente por contenidos creados por otros usuarios no profesionales.

Se leen periódicos online, por supuesto, se consultan guías de viaje o diccionarios. Pero lo que realmente atrae a la gente a usar Internet horas y horas es el e-mail, los blogs, los foros, los anuncios clasificados, el chat o los videos en YouTube de su primo.

Lo raro es que aún hoy día se siga en muchas ocasiones dando tanta importancia a la creación de una buena oferta de contenidos. Supongo que dentro de poco eso será importante para el fútbol y los deportes, y poco más.

Daniel López Ridruejo, CTO de Bitrock, me ha mandado procedente de la OSBC 2008 una de las presentaciones más interesantes que he visto sobre modelos de negocio en Software Libre. Se trata de un larguísmo PDF de 68 diapositivas de David Skok y Bob Bickel que cuenta su historia con JBoss, Digium, Hyperic y Ringside.

Lo más interesante de la presentación, a mi juicio, es el concepto de lead nurturing que explica operativamente cómo tomar una gran población de usuarios e irlos filtrando para extraer de ellos los clientes, cual criba de pepitas de oro en toneladas de area.

Las herramientas básicas que proponen son:

Maquinaria de ventas: Dado que habrá que tratar con una gran cantidad de gente interesada por el producto, pero sólo una pequeña fracción de ellos pueden convertirse en clientes de pago, las ventas deben funcionar de la forma más automatizada posible.

Lead scoring: Debe haber un sistema para asignar automáticamente una puntuación a cada lead (cliente potencial) de modo que sea fácil saber a quienes hay que contactar primero.

Venta recurrente: La forma de los contratos debe garantizar que los clientes no sólo comprarán hoy, sino que seguirán comprando el año que viene.

Press buzz: Hay que crear historia y polémica en la prensa, y no sólo resúmenes ejecutivos de lanzamiento de productos. En el caso de JBoss cuentan cómo posicionaron a Marc Fleury como el chico malo del sector con el objetivo de atraer la atención de los medios y conseguir cobertura gratuita de prensa.

Finding Sucess in the new Open Source Landscape (PDF, 2Mb)

Post relacionado: Haz que tu proyecto sea un éxito.

Roberto Galoppini comenta en su blog el caso de negocio de Funambol, una empresa Open Source de push e-mail y calendarios para móviles, examinando qué factores tienen en cuenta a la hora de crear un modelo de ingresos a partir de un producto libre.

En particular, Galoppini propone prestar atención a:

Desarrollo Open Source Colaborativo: Implicando a la Comunidad desde el principio. Esto es dificilísimo de hacer, y si los de Funambol lo han conseguido, deberas me quito el sombrero, porque, de hecho, una de las cosas más complicadas de conseguir con un producto Libre es que los partners se involucren deberas en el desarrollo de partes del código. Básicamente, eso no sucede a menos que pages a los partners por los desarrollos, bien de forma directa bien a través de la participación en un proyecto conjunto subvencionado por un tercero.

Solución Completa: Esto ya le he cometado muchas veces en ocasiones anteriores. Para que tenga éxito, un producto debe ser una solución completa y no sólo una parte de una solución. El dinero, además, no está en el núcleo del producto en sí mismo sino en otras partes de la solución que son imprescindibles para que dicho nucleo sea usable en la práctica.

Temporización: Sacar la oferta adecuada en el momento justo. En el caso de Funanbol esto a consistido en ir retirando paulatinamente las opciones de compra de gama baja.

Perspectiva de los clientes y partners: Darles la impresión de ser una empresa potente y estable, capaz de responder a sus necesidades y con una oferta perdurable en el tiempo.

En JavaHispano dfernández comenta el artículo de Steve Mayhew en The Server Side sobre que SpringSource cambiará la política de mantenimiento de Spring ofreciendo correcciones de bugs sólo a usuarios que paguen el soporte.

Un modelo de negocio consistente en calzarle al usuario un producto defectuoso y luego cobrarle por arreglarlo sólo tiene cabida en software. Porque en cualquier otra industria la ley obligaría al fabricante a responsabilizarse de sus errores. Claro que la culpa de que se haya llegado a estos rizos del rizo la tienen los propios usuarios que no pagan nunca a menos que no les quede ningún otro remedio.

Por muy polémico que sea el tema de las licencias duales, los usuarios deben entender que sin bloquear el acceso con un punto de pago alguna parte de la cadena es prácticamente imposible ganar dinero con Software Libre, y, por consiguiente, mantener el producto actualizado, a menos, claro está que seas una fundación como Mozilla o Apache que se financie por otra vía.

Lo que es un poco desleal es crear una base gigante de usuarios que han adoptado un producto precisamente atraidos por su licencia y no por su funcionalidad. Y cuando ya tienen el software más enganchado que una garrapata en sus sistemas de información, entonces cambiarles la licencia original para que no les quede otro remedio que pagar por lo que antes era gratuito. Como ya he dicho en otro post, al final, todo va de Trincar y Tirar.

Artículo relacionado: SpringSource VC investor takes COO role (Gavin Clarke)

Supongo que no descubro nada nuevo si digo que cualquier empresario que se precie es capaz de facturar un millón, o dos, con cualquier producto medianamente decente.
En realidad, es difícil ingresar menos que eso, porque por debajo de ese volumen de negocio la empresa se vuelve inestable y tiende a desaparecer.
Sin embargo, conforme crecen los órdenes de magnitud de los ceros por la derecha, la cosa se va poniendo exponencialmente más complicada.
José Luis me mandó hace unos días una presentación de Mikko Puhakka en la cual da algunas claves para hacer crecer un negocio hasta los mil millones de dólares:

1ª) Crear una gran propuesta de valor
2ª) Encontrar un mercado de rápido crecimiento
3ª) Obtener algunos clientes de referencia
4ª) Conseguir un partner poderoso
5ª) Manejar bien el dinero que se tiene
6ª) Tener un equipo gerencial bien balanceado
7ª) Copntar en el equipo con al menos una persona que tenga experiencia en hacer crecer un negocio hasta los mil millones.

Puhakka presenta también un mapa de modelos de negocio y dónde está cada empresa de referencia que es bastante ilustrativo:

He encontrado un ensayo de Xavier Laurent Comtesse titulado Direct Economy: An essay for a better understanding of the future en el cual se explica de una forma muy visual cómo está ocurriendo la transición desde la oferta de productos en serie y en los cuales el consumidor no participaba en absoluto en su producción, hacia el suministro de productos en los cuales el cliente está profundamente implicado durante todo el proceso productivo.

El Dr. Comtesse presentauna matriz en la cual cruza el nivel de conocimiento {datos crudos, información pre-procesada, clasificación/categorización, lógica Y automatización } con el nivel de interacción { consumo pasivo, autoservicio, hágaselo usted mismo, co-diseño, co-creación }

En otro escrito titulado Value Chain 2.0 el mismo autor y Jeffrey Huang explican cómo redefinir la cadena de valor clásica de Michael Porter para operativizar la idea de la co-creación.

Stephen O'Grady comenta en su post Beyond Support/Service cómo MySQL ha incluído sus servicios de monitorización y aviso en su versión Enterprise (de pago).

Ya he comentado en otros posts que en mi experiencia personal no se puede vivir sólo del soporte. Porque si el producto no está roto nadie paga por arreglarlo, y si está roto es que es una mierda y entonces nadie lo va a usar.

Son las cosas como actualizaciones críticas de seguridad, monitorización y descarga automatizada de nuevas versiones lo que realmente puede mover a los usuarios a suscribirse más que el soporte en sí mismo.

Además, para dar soporte hay que tener gente, pero para permitir que el usuario haga uso de un servicio online no.

Artículo relacionado: Hyperic gets on Google’s cloud (Dana Blankenhorn)

Dana Blankenhorn se hace eco en ZDNet de que la start-up Practice Fusion ha conseguido captar en un año 1.300 médicos para gestionar 300.000 expedientes clínicos con su software como servicio. Según el artículo, un 1% del mercado.

No sé de dónde han sacado el cálculo del 1% de cuota de mercado. Pero según los datos de la OCDE, en EE.UU. hay 305 millones de personas y 2,7 médicos por mil habitantes. Y en España hay 46 millones de personas y 3,8 médicos por mil habitantes. Es decir, en EE.UU. hay 854.000 médicos y en España hay 174.800 (un 80% menos que en EE.UU.)

Podríamos concluir pues que el tamaño total del mercado español para aplicaciones SaaS de gestión de expedientes médicos es sólo el 20% del mercado norteamericano.

Es por esto que muchas empresas tecnológicas son viables en EE.UU. pero no en España. Simplemente su potencial de ingresos es un 80% superior en aquel pais. Y, bueno, si, está lo de internacionalizarse y mineralizarse como Super Ratón. Pero para eso primero hay que echar cuentas de cuánto cuesta montar un servicio de soporte que hable danés y cuántos ingresos podría obtener una empresa española de los 5 millones de habitantes de Dinamarca.

Stephen Shankland informa en c|net que Microsoft se ha hecho Platinum Sponsor de Apache. Una decisión que, si bien puede tener sentido por razones prácticas y políticas no es por ello menos sorprendente. ¿Será que han decidido cambiar de táctica y apoyar combos como PHP sobre SQL Server para debilitar el stack LAMP?

Artículo relacionado:
Microsoft to sponsor the Apache Software Foundation (Ryan Paul)

Con el título Del Long Tail al Free Salvador Pérez Crespo hace un buen comentario en el Boletín de la Sociedad de la Información de Fundación Telefónica acerca del artículo de Chris Anderson en Wired titulado Free! Why $0.00 Is the Future of Business.

Anderson, a quien yo personalmente atribuyo el mérito de ser uno de los grandes re-inventores de ruedas del último lustro, da en Wired una lección magistral de marketing for dummies sugiriendo que la gratuidad de los productos más halla de las promociones cruzadas será el pilar fundamental de los productos tecnológicos en el futuro próximo.

En realidad el fenómeno "free" lleva 20 años sucediendo, aunque nunca está de más que por fin venga un gurú, le ponga un nombre estilo "freeconomics" y se otorgue la medalla de haberse percatado de ello para que todo el mundo se lo crea.

El principio económico subyacente al freeconomics es que en cualquier mercado el que gana dinero es quien controla el recurso limitado (esto, por cierto, lo explica bastante gráficamente Tim Harford al principio de su libro El Economista Camuflado).

Supuestamente, como en la red el recurso limitado es la atención de los usuarios, quien controla dicha atención es quien gana dinero. Esto es mayormente cierto aunque como modelo económico presenta tres puntos débiles.

1º) La atención de los usuarios no se puede regular.
Es perfectamente posible crear planes urbanísticos que provoquen burbujas inmobiliarias, u otorgar monopolios sobre la distribución de determinados bienes.
Pero no es posible dictar una ley que determine a qué deben prestar atención los usuarios.
La atención de los seres humanos es, además, extremadamente volátil y se mueve en igual medida por motivos racionales como puramente emocionales.
Esto provoca que las empresas que comercian con la atención tengan una posición de mercado mucho más débil que aquellas que controlan recursos mediante concesiones exclusivas.

2º) Cuando lo importante es la atención el producto empeora.
Esto sucede porque lo fundamental ya no es fabricar un buen producto, sino fabricar un producto que le entre a los compradores por los ojos.
Es por esto que la Web 2.0 está llena de start-ups cuyo software es, en el fondo, una patata.
Aunque quizá el caso más claro de este fenómeno son los concursos televisivos donde vota la audiencia, y lo importante ya no es en absoluto, si el concursante canta bien o no, es listo o lerdo, simpático o antipático, sino qué cantidad de mensajes SMS puede arrancar a los televidentes.

3º) A los usuarios les cuesta más percibir el valor y hacer buen uso de aquello que es gratuito.
Si subir un video a YouTube costara un dólar todo el mundo saldría ganando. Google ingresaría dinero automáticamente con cada nuevo video, y los usuarios se beneficiarían de que nadie pusiese online un video que no vale ni un pavo.
A veces pagar puede ser una ventaja. Por ejemplo, el coste de los SMS es un abuso flagrante por parte de las teleoperadoras, pero si no existiese no se podrían usar porque tendríamos el buzón de entrada permanentemente reventado de SPAM.
Otro ejemplo, si mantener un proyecto en SourceForge costara 1.000$ al año, habría mucha menor cantidad de proyectos basuran y el repositorio sería más útil.
Hay cosas que se aprovechan mejor colectivamente cuando son muy baratas pero no gratuitas.

Siempre he sido una persona eminentemente visual, me gusta que me expliquen las cosas con un dibujo, en lugar de aburrime con documentos que dan la impresión de que quien los escribió sufría diarrea en el procesador de textos.

Vía Ecotecno y Tic & Tac encontré esta presentación de Alex Osterwalder que explica visualmente cómo conceptualizar un modelo de negocio.

Estos últimos días dediqué un tiempo a leer El Economista Camuflado de Tim Harford. He leído libros de economía bastante mejores, y creo que este se ha convertido en un best seller sólo porque lo que dice es lo bastante simple y obvio como para que todo el mundo lo entienda.

Entre las tácticas principales que explica, Harford habla sobre cómo las empresas se las ingenian para cobrar más al cliente de mayor poder adquisitivo mientras que siguen vendiendo también al de menor capacidad de compra.

Un sector donde se puede ver este fenómeno muy claramente es el de los teléfonos móviles. Puedes comprarte un Nokia N95 por 500€, o por una tercera parte, tener un Nokia 5310 que pesa y abulta la mitad y tiene casi las mismas funcionalidades (excepto la calidad de la cámara) o gastarte varios miles en un Vertu (la línea ultra-exclusiva de Nokia).

El caso es que por 150€ o por 1.500€ el terminal móvil que tienes es aproximadamente el mismo.

De paso por Bankok le pregunté a un ejecutivo de Procter & Gamble porqué sus productos eran tres veces más baratos en Tailandia que en Europa, y me dio una respuesta bien simple: porque los europeos pueden pagar más por el mismo producto.

En España los coches están últimamente cayendo de precio de forma espectacular. Delante de mi casa hay una valla publicitaria que anuncia un Hummer desde 36.000€ Cuando emitían Miami Vice, el coche de Sony Crockett costaba 10 veces más que un deportivo convencional. Ahora el coche de Horatio Cane de CSI Miami es apenas el triple de caro que un utilitario.

Los coches como Porsche Cayenne caerán muchísimo de precio, debido a la recesión de potentados promotores inmobiliarios con capacidad para comprarlos.

No voy a entrar en si es éticamente justo o no que los habitantes de los paises ricos paguen más por las mismas medicinas que los habitantes del tercer mundo. Lo que me interesa aquí es cómo se aplica esta segmentación de clientes al software.

En software, normalmente se fabrica un producto completo, y luego se va recortando para ofrecerlo a segmentos de clientes cada vez más bajos. Y el caso es que el producto recortado es más caro para el fabricante que el producto completo original, debido a los coste adicionales que se requieren para caparlo.

En el Software Libre esto llega al extremo de regalar el producto a quienes no pueden comprarlo, mientras se cobra por el mismo producto a los que sí tienen dinero.

El truco consiste en que el sobreprecio que se cobra por las funcionalidades extra del producto premium es mucho mayor que su coste de producción. Según Tim Harford, un café de comercio justo es apenas uno o dos céntimos más caro por taza que uno convencional, pero una cadena de cafeterías puede cargar hasta diez céntimos por esa diferencia en el producto que, en definitiva, no se traduce en nada a la hora de saborear una taza de café.

Entender cómo funciona esta segmentación de clientes es crítico tener éxito en un proyecto de Software Libre que tenga vocación comercial. Porque los ingresos vendrán sólo de los clientes premium, pero al mismo tiempo se necesita una gran masa de usuarios que no generan ningún ingreso directo para la empresa productora, pero que son necesarios para crear buzz y que se popularice el uso del software.

Pues casi nadie.
Según una encuesta de Evans Data sólo un 8 por ciento de los desarrolladores están escribiendo aplicaciones para Vista. ¡Un 8%!

Las cosas no están saliendo bien para Microsoft con su nuevo sistema operativo. Si este dato es cierto y las previsiones se mantienen (un triste 24% para el año que viene) se avecinan problemas: Es fundamental tener un conjunto de soluciones grande y rompedor en tu sistema operativo.

De eso ha vivido Microsoft durante años ¿no? Los problemas de Linux en los inicios en cuanto a falta de aplicaciones y que ahora son mucho menores, puede sufrirlos ahora el gigante de la informática.

Vía | VentureBeat

Uno de los libros de management más populares de los últimos años ha sido Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. La idea central de estos autores es que los mejores negocios se crean alrededor de productos que son tan únicos como para no tener competencia natural, un ejemplo clásico es el Circo del Sol.

Personalmente, no es uno de mis libros favoritos, porque la idea está muy bien, pero es mucho más fácil de decir que de hacer. Y pese a que intentan hasta proporcionar herramientas para el proceso, al final, o tienes un producto diferente o no lo tienes. Y, además, la idea de excluir a la competencia ha calado tan hondo en el software que cuando no se consigue hacerlo de forma natural, se fuerza la marginación de otras empresas por la vía de las patentes (una patente es el Océano Azul perfecto).

O eso creía yo, hasta que esta mañana he ido a un supermercado vietnamita y me he encontrado que las únicas galletas sin azucar son las de Gullón. De Aguilar del Campoo hasta Hà Nội nada menos ha viajado una caja de las DietNature que consumo habitualmente.

Si se piensa un poco, es fácil entender porqué en un pais donde el ciudadano medio pesa 50Kg y la bollería apenas existe, hay nicho de mercado para una marca de galletas dietéticas de pequeño tamaño y bajo aporte calórico.

Esta búsqueda del Océano Azul es extremadamente importante en software porque una vez que un mercado madura y el océano se torna rojo es prácticamente imposible competir contra las grandes empresas que dominan el mercado.

Los americanos conocen intuitivamente este fenómeno desde hace años, con tanta perfección que ni siquiera piensan que una empresa pequeña pueda sobrevivir a largo plazo. Nótese que en España a una empresa recien creada se la denomina sistemáticamente PyME. En EE.UU. a la misma empresa la llaman start-up y no Small or Medium Enterprise (SME) que sería el término equivalente y que también existe, en reflejo de que para ellos una empresa es pequeña sólo porque está recien creada, pero su vocación en casi invariablemente crecer lo máximo posible.

Sólo los tiburones de gran tamaño pueden sobrevivir en los océanos rojos, y, de hecho, ese es su hábitat natural, pues ahí es donde pueden sacar los dientes y ejercer su dominio gorilero sobre los canales de venta, los medios, los usuarios y hasta los gobiernos.

Contraste:

Por muy rentable que sea el mercado de un Océano Azul, casi siempre es mucho más pequeño en tamaño que el de un Océano Rojo. Por ejemplo, es posible introducir una nueva marca de whisky con éxito si tiene alguna peculiaridad (por ejemplo malta con un alto contenido en fenoles). Dicha marca puede venderse con un margen muy superior al whisky de grano convencional. El problema, es que como mucho se venderán 50.000 botellas al año, frente a los 40 millones que puede vender una marca como J&B.

Y peor aún, en el momento en que la nueva marca se populariza, los tiburones entra a saco y el océano se vuelve rojo. Lo cual obliga a la empresa que lo descubrió a estar constantemente emigrando a nuevas aguas para sobrevivir.

Existen ocasiones donde los efectos laterales de algo aparentemente bueno terminan por generar daños imprevistos.

Por ejemplo, si enviar un correo electrónico costara un céntimo, habría muchísimo menos spam.

En un artículo reciente en c|net titulado Closing an open-source deal through your systems integrator, Matt Assay se refiere a algo similar respecto del efecto que producen las licencias libres en el negocio de los integradores de sistemas.

Dado que la mayoría de los revendedores añaden muy poco valor al producto y su labor se limita a tener acceso a la oreja del cliente, el hecho de que la licencia del software en si misma sea gratuita les resta posibilidades de cobrar un porcentaje por su intermediación.

Y algo similar sucede con el soporte gratuito. Nosotros atendemos consultas gratuitamente de forma rutinaria en hipergate, lo hacemos porque ello nos permite obtener mejor feedback sobre el producto y descubrir bugs más rápidamente. Pero al mismo tiempo, no presionar a los clientes en problemas para que paguen destruye una parte del negocio (alguien me dijo recientemente que todo va de hacer negocio con las desgracias ajenas).

Matt propone 5 medidas para paliar este problema, y todas ellas consisten básicamente en cobrar por el software y los servicios:

•  Exigir a los partners que inviertan en el éxito del producto.
Haciendo que se comprometan contractualmente a distribuir sólo las versiones comerciales del producto.

•  Impedir al partner que preste servicios sin firmar una suscripción
Si la suscripción no se vende antes de que el cliente tenga el producto instalado y funcionando, será casi imposible venderla después.

•  Discrimir a los partners por niveles
Pasando más leads a los que más se impliquen.

•  Dotar de sentido al partnership
Inviertiendo en co-marketing con los mejores partners.

•  Compatibilizar intereses con el partner
No invadiendo nunca su área de negocio.

La cuota de mercado de Safari 3.1 ha subido un 300% respecto de la de su predecesor Safari 3.0 hasta alcanzar un 0,21% del mercado total de navegadores debido a la práctica de Apple de ofrecer Safari como nuevo software en el Apple Software Update de iTunes (inicialmente empezaron camuflándolo como una acualización de iTunes).

El mes pasado, Openbravo anunció el lanzamiento de su producto Openbravo Network Edition, un paquete de suscripción anual por 5.000€ para 5 usuarios ó 10.000€ para un número ilimitado de usuarios con un 30% de margen vitalicio para el intermediario.

Si lo trabajan adecuadamente con la red de partners, creo que es un producto al que pueden darle buena salida por los siguientes motivos:

1º) Ya he comentado con anterioridad, que uno de los mayores escollos para la venta de Software Libre es el modelo de negocio para los intermediarios. La teoría clásica dice que el intermediario puede ganar dinero añadiendo valor. Pero la realidad es que el 90% de los intermediarios desconocen el producto que prescriben y carecen de capacidad para aportar valor añadido. Siendo su única baza que tienen acceso a la oreja del cliente final. Ofreciendo un 30% de porcentaje vitalicio al intermediario se le proporciona una razón para prescribir el producto de pago como mejor opción sobre la versón Community.

2º) Como una de las cosas más complicadas es la instalación, la Network Edition incluye justamente es, un stack completo autoinstalable. Esto es otra baza a favor del intermediario, ya que, a más sencilla la instalación, menos tiene que trabajar por el mismo dinero.

3º) Un pago fijo anual es más razonable que una licencia inicial más una cuota de mantenimiento. ¿Por qué? Pues porque mantener un software vivo es igual de caro, si no más, que fabricarlo inicialmente. El problema es que el software privativo ha difundido la práctica de cobrar una elevada licencia de inicial, seguida de una cuota anual que puede rondar entre el 10 y el 20% de la licencia, lo cual no se corresponde para nada con los costes que soporta el fabricante, quien, por una parte, recibe una cuantiosa suma al principio, pero luego debe hacer crecer su volumen de nuevas ventas constantemente si quiere mantener su nivel de facturación. Es por eso en parte que las empresas de software privativo se fagocitan unas a otras, para poder seguir aumentado como sea su número de clientes.

4º) El precio entre 5.000€ y 10.000€ rebaja entre 5 y 10 veces lo que se esta pagando por un ERP privativo de gama media-alta, que pueden ser de 30.000€ para arriba por los primeros cinco usuarios.

5º) Openbravo Network Edition, mantiene la licencia MPL de la versión Community. Lleva una cláusula adicional de branding forzoso "Powered by Openbravo" que algunos han criticado, pero que no es relevante, a mi juicio, para el cliente final. Esto supone una diferencia importante con respecto al mal llamado Open Source Comercial.

¿Factores en contra y cosas que puede ir mal?
Bueno, en primer lugar, 5.000€ equivalen ahora mismo a unos 7.800 dólares americanos, lo cual roza el límite absoluto que una PyME (y no tan PyME) está dispuesta a pagar por un software. Supongo que los propios encargados de marketing de Openbravo lo saben y por ello ni siquiera intentan cobrar nada por encima de los 10.000€.
En sugundo lugar, existe el riesgo de que si la versión Community se separa demasiado de la Network, los usuarios empiecen a cabrearse como ya le sucedió a Compiere, aunque para algo se puede aprender en camisa ajena.

En resumen, un buen planteamiento de producto para un software español con proyección internacional.

Stephen Walli comenta en su blog las abismales diferencias en ratios de conversión descargas/clientes declaradas por diversos productos, desde el 0,01% de MySQL hasta el 3% de JBoss o el 10% de RedHat.

En base a mi experienca particular yo diría que la cifra real se acerca más al orden de magnitud de MySQL que al de RedHat.

Si no haces nada de acción comercial, por cada 1.000 descargas obtienes 1 cliente directo y otros 3 clientes indirectos a través de partners.

Supuestamente, puedes mejorar esos ratios con un seguimiento más agresivo de la gente que se interesa por tu producto. Pero saber quién se está descargando tu software presenta varios problemas:

1º) SourceForge no te dice quién se ha descargado tu software, luego es imposible contactar con él.

2º) Aunque sólo uses otras web como gancho para llevar al interesado hasta tu sitio corporativo y ahí pedirle los datos antes de descargar nada (que menos...) La base de datos se te llena rápidamente de basura donde es difícil discernir la señal del ruido. ¿Qué haces si te llega una descarga de la República de Percebolandia Oriental? ¿Realmente vale la pena el esfuerzo de tratar de seguir ese lead?

3º) Se supone que una de las ventajas del Software Libre es la viralidad en la distribución. Si tienes que hacer acción comercial clásica con las descargas, entonces ¿qué diferencia hay entre un producto abierto y una versión privativa de prueba por 30 días?

Me resulta hilarante ver cómo la gente habla y habla todo el rato de crear novedades útiles y luego resulta que lo que da más dinero son las cosas que sólo sirven para perder el tiempo. YouTube encabeza, por supuesto, la clasificación, siendo la herramienta nº1 de la historia de la humanidad para perder el tiempo, y, en consecuencia, también uno de los mayores pelootazos de Sequoia Capital.

Pero no hace falta ir tan lejos ni ser tan ambiciosos como YouTube. 20 millones de dólares cuenta Javier Martín en Loogic que han pagado por HotOrNot que ni me parece mucho ni poco, porque no tengo criterio, y lo único que lamento es que semejante chorrada como HotOrNot no se me haya ocurrido a mi primero.

Ya vamos para 9 años con KnowGate, de modo que hay algunas cosas que puedo contar sobre lo que es tener una empresa de tecnología.

En la red hay una carpeta llamada \\Jupiter\Clientes\Ofertas\ que contiene cerca de 600 ofertas y más de 11.000 ficheros. En media, hemos presentado una oferta económica a un cliente por semana durante casi 10 años.

Dicho así no suenan a muchas ofertas, pero teniendo en cuenta que la empresa es una PyME y que cada proyecto dura entre 2 meses y 2 años son realmente montón de propuestas.

El caso es que somos málisimos presentando propuestas de servicios profesionales. De hecho, estadísticamente perdemos nueve de cada diez ofertas que presentamos. Somos tan malos que últimamente casi hemos dejado de presentar propuestas y, o vamos a tiro hecho de antemano, o no nos molestamos en escribir papelitos.

Explicaré a continuación las razones por las cuales tenemos un ratio tan pobre de éxito comercial. Empezando por una DECLARACIÓN DE PARTIDA:

En circunstancias normales ningún cliente compra tecnología a una PyME
¿Qué quiero decir con circunstancias "normales"? Pues si el cliente tiene presupuesto y plazo suficientes y un objetivo bien definido, y patrocinio de la alta dirección, normalmente se deja seducir por el branding de una gran consultora y le da el proyecto al proveedor más gordo de todos que le entra con el rollo del proveedor integral de servicios plenos.

Entonces ¿que puede hacer un PyME para vender? ¿cómo se las apañan para sobrevivir? Ahí es donde entran en juego las tácticas guerrilleras.

1º) El adjudicatario tiene que subcontratar a alguien competente a fin de cuentas
De vez en cuando trabajamos (por necesidad) con una empresa donde son malos de verdad, en serio, todo el mundo que los prueba dice que son malísimos. Pero tienen unas oficinas deslumbrantes y el respaldo de "un gran grupo". Y venden un montón. Lo cual nos viene fenomenal para ir de comparsita. El único problema es el margen de intermediario. Algunos son decentes y cobran un 15 o un 20%, lo cual es razonable, pero hay intermediarios que cargan más del 100% de sobreprecio a cambio básicamente de nada.

2º) Los clientes compran cuando no encuentran nada que les sirva
Existen clientes con requisitos técnicos y funcionales lo bastante especiales como para que casi ningún proveedor pueda hacer una propuesta decente. En el año 1999 vendíamos proyectos basados en XML, ahora XML lo sabe todo el mundo y no supone ninguna ventaja competitiva, pero por aquel entonces saber XML bien marcaba una diferencia. Lo mismo puede suceder con el conocimiento de un sector vertical concreto como la logística, la automoción, el turismo o la trazabilidad alimentaria. Un producto yankee, por bueno y mastodóntico que sea (tipo SAP) no tiene nada que hacer en nichos concretos donde el software estándar no sirva.

3º) Los clientes compran después de que les haya explotado algo en las narices
Es típico licitar los grandes proyectos informáticos por debajo de lo razonable. Después de un ostiazo mayúsculo de la superconsultora de turno, el cliente se queda demasiado tocado presupuesariamente como para empezar de nuevo con una gran consultora, entonces baja su presupuesto desde los millones o los centenares de miles hasta las decenas de miles, una banda de presupuesto en la que las grandes no pueden o no quieren entrar.
Lo bueno de estos proyecto de limpieza de material radiactivo es que, si salen bien abren la puerta de un cliente al que de otro modo no se podría acceder. Es el caso de las grandes empresas con procesos muy complicados (y hasta humillantes) de certificación de proveedores que sólo es posible saltarse cuando están muy desesperados.

4º) Los clientes compran cuando están asustados y tienen prisa
Casi todos los años hay cosas que deberían estar listas el 1 de septiembre pero cuya ejecución ni siquiera se ha comenzado el 15 de julio. Esto sucede porque los clientes empiezan a planificar el cierre de proyectos en mayo para que en ningún caso un proyecto retrasado les fastidie las vacaciones, pero casi siempre hay alguna campaña anual que se queda descolgada. Una gran consultora no es lo bastante ágil para coger este tipo de proyectos (el día 20 de julio el comercial de grandes cuentas lo más seguro es que esté en la playa de vacaciones). Los proyectos que se planifican para septiembre suelen retrasarse y estar listos (más o menos) para la campaña de navidad, pero para cuando llega el comercial de la gran megaconsultora ya estás más enganchado en el proyecto que una garrapata y no hay forma de quitarte.

5º) Los clientes compran cuando no tienen dinero para algo más caro
Dado que el presupuesto disponible para software en las empresas (incluso las grandes) es bastante bajo, cuanto menores sean los costes de estructura del proveedor, mayor es la probabilidad de poder bajar lo suficiente el precio.
Lo malo de este escenario es que hay muchas PyMEs que no pueden crecer (incluído el caso de la línea de servicios de KnowGate) porque crecer implica mayores costes, pero mayores costes implican mayores precios y eso provoca irremediablemente quedarse fuera de los proyectos, a menos, claro está que la estrategia sea específicamente el body shop barato por volumen lo cual no es factible en una PyME.

6º) Los clientes compran cuando tienen cerca al proveedor
Hay lugares donde el mercado es demasiado pequeño como para que a las grandes empresas les compense mantener una delegación comercial. En tales casos la cercanía al cliente, y la capacidad para reaccionar yéndole rápidamente a ver cuando lo necesita, bien pueden cerrar el paso a alguien de fuera. El problema de esta ventaja es el mismo que el punto anterior: la geografía actua como una barrera para entrar, pero también para salir impidiendo a la empresa crecer más hallá de algún límite geográfico natural.

7º) Los clientes compran cuando confían
Es posible ganarse la confianza de un cliente a base de hacer las cosas bien y, de esa forma, dejar fuera de juego a cualquier competidor grande o pequeño. El problema de esta situación es que resulta imposible de sostener a largo plazo ¿Porqué? Pues porque cuanto más confía el cliente en el proveedor más cosa le encarga, es más, como confía, le encarga los trabajos más difíciles y comprometidos, y todo va bien, en principio, hasta que un día sucede una desgracia... El ejercicio de poder desgasta, tanto que en algunos paises la presidencia se limita, por ley a dos mandatos. Tarde o temprano se cae un avión militar o se hunde un petrolero, o se quema un bosque, o sucede cualquier otra desgracia fortuita y sobrevenida. Y entonces alguien aparece pidiendo la dimisión del "responsable" en la creencia de que si algo salió mal alguien tiene que ser necesariamente el responsable de ello, y, como el cliente no va a dimitir de su cargo (obvio) el que carga con el muerto es siempre el proveedor.

En conclusión, la guerrilla es eficaz pero es dura en la medida en que para resultar exitosa debe obtener mejores resultados que el oponente con menos recursos. Y eso es precisamente lo que suele suceder en una PyME.

Me imagino lo que algúno puede estar pensando: "¡Un momento! ¡Pero yo tengo una buena idea!" Si crees en una buena idea, quédate en tu casa: vivirás con un bonito sueño. Si piensas en montar una empresa excelente ¡suicídate! hazme caso, sufrirás menos ¿sabes lo que cuesta ser excelente todos los días? ¿sabes lo que cuesta pilotar como Fernando Alonso en cada carrera o chutar como Raúl en cada partido? ¿sabes lo que cuesta tener una empresa donde todos están permanentemente a ese nivel?

La habilidad necesaria en los negocios no aquella derivada de tener brillantez para una idea o capacidad de sacrificio, sino inteligencia para saber explotar los recursos naturales que ofrece el entorno.

Cómprate la saga de Rambo en DVD, por mala que sea, en ella descubrirás que para sobrevivir a la intemperie no hace falta saber coser ropa, ni tener una resistencia sobrehumana al frio. Lo que hace falta saber es cómo fabricarse un abrigo con un saco y una piel de cabra para no morir de hipotermia. Eso es guerrilla.

Artículo relacionado: La esperanza no es una estrategia (Antonio Matarranz)

Ya he hablado anteriormente de las penas y desventuras del software libre en la PyME sobre un estudio de Network Computing, muy similar al informe CAOS que recientemente comenta Matt Asay en c|net.

Una de las cosas que desde el principio hemos tenido claras con nuestro CRM libre hipergate es que, en principio, no se vende a PyMEs. El énfasis en se vende es premeditado. No quiero decir que no lo usen o no puedan usarlo, quiero decir literalmente que no hacemos ningún esfuerzo comercial por vender hipergate a PyMEs.

El motivo principal de que esto sea así es que si bien la distribución del software libre es netamente más fácil que la del privativo, la distribución del software libre no lleva implícito un modelo de ingresos como la del privativo.

Este es básicamente el gran problema de SourceForge: que es una herramienta fantástica para captar descargas y usuarios, pero bastante pobre para captar clientes debido a que SourceForge no te permite saber quién es el que se está descargando tu producto.

Matt afirma que el problema es que muchos de los beneficios del software libre para una gran empresa no lo son tanto para una pequeña, como la disponibilidad de los fuentes. Y que aunque fabricantes como SAP están intentando entrar en PyME con soluciones SaaS de bajo coste, el segmento de pequeñas empresas sigue siendo el feudo de fabricantes como Sage o Microsoft y de su basta red de revendedores. Yo mismo pienso que incluso que el software libre sea gratis no supone una gran diferencia en la PyME puesto que es posible conseguir soluciones de software de gama baja por menos de 1.000€ lo cual, amortizado en 5 años son 200€ al año, lo cual, para cualquier empresa, es un gasto prácticamente despreciable.

Dana Blankenhorn y Paula Rooney comentan en ZDNet que lo que pasa es que los revendedores de Microsoft no necesitan hacer mucho en realidad para ganar dinero. Les basta con saber medianamente parametrizar el producto y ponerle (si acaso) un número de soporte al cliente. Pero con el software libre, el revendedor: 1º) lo tiene mucho más difícil para llevarse tajada de saque, y 2º) aunque lo haga no tiene porqué repartírsela con el fabricante, sino que intentará controlar totalmente al cliente por todos los medios para quedarse con máximo porcentaje de los ingresos. Incluso hay veces en las que el revendedor ve (erróneamente) una amenaza en el software libre para su negocio.

Si a las dificultades con el modelo de negocio para los distribuidores sumamos que las redes de partners y los programas de certificación de los programas libres no son, ni de lejos, tan potentes como los de Microsoft, es fácil intuir porqué el segmento PyME resulta tan inexpugnable. De hecho, es cierta la afirmación Blankenhorn y Rooney de de que sólo IBM tiene una infraestructura para el canal realmente desarrollada para soportar soluciones abiertas.

Según el mencionado informe CAOS, el 73,8% de los fabricantes de software libre cree que las PyMEs les generarán menos del 50% de sus ingresos. Además, el 72,1% de esos fabricantes están optando por vender directamente ellos mismos a las PyME, a pesar de que los estudios reflejan serios frenos a la venta directa en PyME como la falta de experiencia (36%) o la falta conciencia de lo que es el software libre (24%) en la PyME.

En el caso de hipergate sucede que una ínfima cantidad de usuarios generan la práctica totalidad de los ingresos. Para hacerse una idea, el soporte económico del producto proviene de 10 ó 12 clientes cada año, mientras que la base de usuarios se mide en miles o quizá decenas de miles de empresas. De modo que están los que usan hipergate por un lado, y los que lo pagan por otro, como dos grupos claramente diferenciados. Incluso aunque realmente se le pudiera cobrar a las PyMEs, ello supondría un problema administrativo para nosotros. Para gestionar 1.000 ó 2.000 clientes en vez de los 100 ó 200 que se pueden gestionar ahora, habría, como poco que triplicar el tamaño de la empresa. Yo no sé cómo podríamos cobrar a las PyMEs en Malasia, en Sudáfrica, o en otras partes del mundo que usan nuestros producto, pero que a duras penas puedo ni siquiera ubicar en un mapa.

Las únicas soluciones por ahora son:

a) Sacar ofertas "Open Source Comercial" o sea, cajas con Open Source que no es Open Source y por el que se pagan licencias anuales.

b) Ofrecer el producto alojado como servicio (SaaS).

Pero ambas vías presentan sus problemas.
En el primer caso, porque en realidad se está subvirtiendo el espíritu del sofware libre y lo que se hace es usar un producto libre para dar gato por libre vendiendo en realidad otro privativo.
Y en el segundo caso, porque es muy difícil ofrecer SaaS sin puentear al canal. Hoy por hoy el canal, guste o no, sigue siendo necesario como prescriptor.
Quizá sea posible puentear el canal de software igual que los vendedores directos como Dell puentearon el canal de hardware. De hecho los grandes (Google, M$) ya lo están intentando hacer ofreciendo sus soluciones alojadas sin intermediarios y basándose exclusivamente en un branding aplastante.

Justo Hidalgo ha publicado en su blog Los Cuentos del Abuelo un hilo de mails recientes entre él mismo, David Sanz, José Luis Sanz y yo, a modo de una reflexion comunal sobre el Open Source y el sentido que tiene posicionar una empresa como proveedora de código abierto. Es un poco denso de leer, sobre todo por el formato epistolar, pero probablemente vale la pena dedicarle un rato.

Hay profesiones que están injustamente devaluadas porque a primera vista parecen poco fashion. Una de ellas es ser tendero. Hay muchos comercios de subsistencia. Que ingresan lo justito para llegar a fin de mes. Pero a los que les va bien de verdad ¡wow! esos avanzan como un tiro.

Creo que los jóvenes emprendedores deberían muchas veces dejar de hacerse pajas mentales con la innovación y la creación de valor y abrir una tienda. Muchos de los mayores millonarios son tenderos. Amancio Ortega es tendero, Ram Bhavnani empezó con un bazar de toallas en el 64, José Cerdán, ex-fundador de Ei-System y consejero delegado de Acens dice de sí mismo que él es tendero.

Abrir tienda no significa dejar de innovar, ni tener una oferta indiferenciada. La estrategia de Zara se basa simplemente en cambiar la oferta muchas veces al año para adaptarse al mercado y usar eficazmente la tecnología para abaratar costes.

Incluso en mercados commoditizados que son la auténtica arena de los gladiadores,marcas como Dell, Ei-System o Airis han salido adelante con pingües beneficios gracias a la eficiencia operativa en publicidad, buena relación calidad precio, y uso masivo de nuevas tecnologías.

Una tienda debe servir para abaratar el coste de las ventas. No hace falta que sea un lugar físico. Lo importante es que los clientes entren a comprar, en vez de tener que salir a venderles.

Vender a puerta fria es duro, muchos no aguantan los constantes portazos en las narices. Dicen que un policía medianamente entrenado sólo acierta aproximadamente uno de cada tres disparos a corta distancia con una pistola. En las llamadas de ventas el ratio es mucho peor, la mayoría de las veces se yerra el tiro, y eso es muy descorazonador al final del día.

El cliente al que vienen a venderle sin que medie demanda alguna no está interesado, negocia el precio hasta extenuación porque no tiene prisa por comprar, protesta, se queja y nunca está del todo contento con lo que le han vendido.

Véase que, con contadas excepciones, el software realmente lucrativo es el que se vende en tienda (o, mejor aún, a través de OEM).

Si te quieres forrar, mejor olvidarse de experimentos con la gaseosa y volver al Keep It Simple Stupid del marketing mix: buen producto, buen precio, buena promoción y buena distribución.

Ayer estuve en el Media Markt. Buscaba unos reproductores de MP3 para regalar. Curiosamente, en lo que me estaba fijando no era en las prestaciones, el precio o el diseño, sino en el modelo de gestión de los contenidos de dispositivo.
Hay que reconocer que nadie supera a iPod en atractivo y usabilidad, pero de regalo tienes que usar ese horripilante engendro que es iTunes, podían haber hecho funcionar el iPod como un simple disco USB pero no, tenían que meter esa mierda (si MIER-DA) de por medio.
Dándole vueltas a cómo llegar a un acuerdo entre autores y usuarios creo que el modelo más razonable es algo similar a la suscripción a Zune, aunque de momento sólo disponible para el mercado norteamericano, el marketplace de Zune ofrece más de tres millones de canciones por 15 dólares al mes (lo cual me parece bastante razonable). La única pega es que si dejas de pagar la suscripción pierdes todas las canciones que tengas. Lo suyo sería pagar, OK, pero pudiendo conservar lo que te descargas ¿porqué? Simplemente porque ello sería lo que estimularía a los autores a seguir produciendo nuevos contenidos: si no hay música nueva, no hay más dinero.
De alguna forma tendremos que llegar a un acuerdo entre las partes. No se puede restringir el acceso a la música. Porque para algunas personas la música es como el agua: se han acostumbrado a tenerla hasta el punto en que no pueden vivir sin ella.
Bill Clinton dijo en una ocasión: "dado que no podemos matar a todos nuestros enemigos, sería más razonable tratar de hablar con ellos".
De la misma forma, no es posible meter en la cárcel a todos los ciudadanos acusados de descargas "ilegales".
Así que lo mejor sería llegar a un acuerdo razonable con ellos.
Algo que sea sencillo de entender y de gestionar y ¿qué mejor que una tarifa plana? (sin confundirla con el cánon revolucionario de la SGAE, claro).

Una cosa al menos he aprendido en los últimos 8 años como empresario por cuenta propia: jamás, en la medida de lo posible hay que tener una empresa de servicios. Quiero decir, empresas donde lo que compra el cliente son horas de mano de obra más o menos especializada.

De hecho, el problema de muchas compañías de software es que piensan que operan con una oferta de manufactura cuando realmente son empresas de servicios. Esto hace que se organice la empresa alrededor de la venta de un producto manufacturado. Cuando en realidad los ingresos acaban entrando por desarrollos y adaptaciones del software estándar que a posteriori hay que mantener totalmente a medida sin ninguna economía de escala.

Cuando oigo a los gurús del Software Libre decir: "¡Hey! Nosotros vamos a hacer dinero con los servicios". Pienso: "¡Locos!" ¿Acaso no se acuerdan de la gran colección de fracasos sonados de empresas de soporte de Linux en los 90? (VA Linux, TurboLinux, Linuxcare, etc.) Prácticamente sólo RedHat y Suse quedaron en pie, excepto Mandriva gracias al chauvinismo francés y Ubuntu por el empeño personal del multimillonario Mark Shuttleworth.

Salvo contadísimas excepciones, la norma es que las empresas de servicios sólo funcionan bien cuando el fundador o fundadores cobran unos tarifas exorbitantes posibles sólo gracias a una excelente reputación profesional y aún así suelen degenerar.

Sinceramente ¿alguien conoce un taller donde realmente se pueda confiar al 100% en los mecánicos? ¿o un restaurante donde los camareros siempre estén atentos y el cocinero nunca queme la comida? Incluso en la gama alta de la cualificación profesional, los arquitectos, por ejemplo, empiezan ganando fama con edificios singulares, y continúan su carrera profesional con proyectos fast track sin propósito urbanístico ni estético claro y encargados sólo para que alguien se forre/se ponga medallas (me refiero a cosas como la Torre Agbar o el Complejo Madrid Arena).

Los problemas de fondo no son muy difíciles de escudriñar:

1º) Aproximadamente la mitad de los trabajadores son vagos y negligentes.
Si. Y me da igual lo que digan los defensores de la motivación laboral y los presutos expertos en recursos humanos. Los sufridos funcionarios llevan la fama, pero no nos engañemos, en el sector privado tampoco es todo el monte orégano. La cantidad de problemas que tienes en una empresa no depende de la carga de trabajo, sino de la cantidad de gente que tienes a tu cargo capaz de pifiarla.

2º) En Europa los salarios son exorbitantemente altos comparados con la productividad.
No es sólo un problema español, y no me lo estoy inventando. Aunque las economías crecen (más o menos) el PIB per cápita cada año va a menos, porque cada individuo genera un aumento mayor de gasto que lo produce.

3º) Los clientes son fastidiosamente roñosos a la hora de pagar por mano de obra.
Si se trata de venderles una casa, o un coche, o cualquier cosa tangible, entonces es más fácil que paguen. Pero cobrar por valor añadido intangible es dificilísimo. Tengo una amiga que trabaja como asesora de exportación. Quien pidió a una empresa de muebles 150€ al día por acompañarles 20 días de gira por China a buscar proveedores. O sea, una ganga. Cuando les pidió, además, un 4% de comisión sobre los acuerdos que pudieren alcanzarse, la empresa le preguntó si pretendía robarles y cancelaron el acuerdo.

4º) La masa salarial es un coste fijo imposible de reducir.
Debido a la rigidez del mercado de trabajo, si viene una época de vacas flacas, aunque sólo sean unos meses, y tienes demasiada mano de obra, lo puedes pasar realmente muy mal.

5º) Gestionar mano de obra es inherentemente complicado.
Yo diría que una empresa es algo muy parecido a una guardería. Que si "fulanito no me ha entregado a tiempo el informe que necesito", que si "menganito le ha dicho al cliente pichiiflú y la ha liado", "que si zutanito se ha cogido el sitio de la ventana sin avisar", que si "perentanito se pasa el día en la sala de café". De verdad que son como niños.

6º) Los clientes no tienen cultura de gestión.
Una de las razones principales por las que se subcontratan proyectos tecnológicos no es porque el cliente no pueda hacerlos él mismo. Sino porque no desea enfrentarse al marrón de la gestión de recursos humanos. Muchas consultoras de tecnología son en realidad ETTs encubiertas que funcionan como pistoleros haciendo el trabajo sucio de contratar y despedir gente que el cliente no quiere hacer actuando en realidad como vías de escape para eludir las regulaciones laborales. La mayoría de los clientes no son conscientes de que detrás de un proveedor de software hay necesariamente personas con nombre y apellidos, y en lugar de ello se comportan como si la empresa proveedora fuese una máquina cibernética impersonal de producción de bytes.

¿Exagero? Quizá. Pero véanse las empresas más exitosas en todos los sectores: IKEA, Zara, McDonald's, Telefónica, Google, etc. Es fácil comprobar que en ellas se ha hecho lo posible por eliminar el factor humano de la ecuación. Ese es el gran logro de empresas como Oracle o Microsoft: que da igual a quién pongan de director de la filial española, porque seguirán vendiendo igual gracias al poder apisonador de su maquinaria de marketing.

Recordar: servicios no, porque a más gente, más problemas.

Tras leer el último MSDN Flash de Octubre uno no puede por menos que pensar que Microsoft ha decidido hacer con el Software Libre lo mismo que hizo con todos sus rivales en el pasado: fabricar su propia versión del mismo producto y emplear su arrolladora maquinaria de marketing para aplastar cualquier atisbo de competencia.

La newsletter bimensual de Microsoft presenta el nuevo sitio web dedicado al Open Source de Microsoft incluyendo referencias a las oportunidades económicas y de trabajo en comunidad que representa el Open Source, incluyendo acuerdo con productos substitutivos y/o competidores de otros de Microsoft como MySQL, Zend y SugarCRM. Un giro de 180º para una empresa que en 2001 prohibía el uso de algunos de sus productos en combinación con software "potencialmente viral".

Da la impresión de que Microsoft está dispuesta a llegar a acuerdos con quien sea (amigo o enemigo) con tal de que los usuarios sigan utilizando Windows como sistema operativo base.

Y no es para nada una mala idea. A fin de cuentas Microsoft no ha tenido con todos sus productos ni de lejos el éxito de Windows y Office. De modo que tiene sentido permitir que algunos substitutivos Open Source erosionen los productos perros a cambio de mantener la cuota de la auténtica vaca de la empresa.

Además, si Microsoft se quitara de encima el sambenito de ser el adalid del software privativo, ganaría muchos puntos a los ojos de los programadores y los superusuarios, quienes últimamente son en su mayoría pro Open Source.

La verdad es que las dos licencias de Microsoft aprobadas por OSI: Microsoft Reciprocal License (Ms-RL) y Microsoft Public License (Ms-PL), son bastante claras y sencillas y cumplen escrupulosamente con los 10 criterios de la Open Source Definition.

Ahora, lo que está por ver es si Microsoft realmente pretende incorporar la filosofía Open Source lentamente en su estrategia, lo mismo que ha ido haciendo Sun, o si por el contrario, la táctica consiste en una manzana envenenada, cuyo propósito es hacer que los usuarios acaben pensado que Microsoft y Open Source es lo mismo, igual que durante un tiempo creyeron que Internet Explorer y navegar por Internet era la misma cosa.

Artículo relacionado: Google obstaculiza la licencia open source de Microsoft (Rafael María Claudín, vnunet.es)

En una entrevista a The Unix Guardian, Ian Murdock cuenta que la estrategia de Sun para su Proyecto Indiana es emular el modelo de negocio de RedHat con Fedora, dotando a OpenSolaris de ciertos atributos propios de una distro de Linux, aunque también aprendiendo de la experiencia adquirida en camisa ajena creando distros.

Cuenta Ian que las funcionalidades estrella de OpenSolaris vs. Linux serán:

Customización: Un sistema operativo pensado desde el principio para ser "customizable".

Commoditización del almacenamiento: Usando Zettabyte File System (ZFS) como tecnología base para sistemas almacenamiento distribuidos de 128 bits.

Mejor soporte para virtualización: Con utilidades como DTrace y Crossbow.

Soporte para Gigabit Ethernet: Introducción de cambios en el stack de TCP/IP y proyectos como el adaptador Neptune para trabajar con las nuevas redes 10GE.

El lado negativo de la noticia parece ser que la propia base de usuarios de Solaris no ha reaccionado muy bien a las intenciones Sun de hacer OpenSolaris más similar a Linux en algunos aspectos, sino que más bien les gustaba Solaris precisamente por no ser Linux. Creen que Sun trata de atraer a las start-ups, tiendas online y otros usuarios que han abrazado Linux, y de contraatacar a RedHat e IBM/Suse.

Artículo relacionado: Q&A: Sun's Top Operating System Brass Talk OS Strategy

En este magnífico artículo de Clay Shirky sobre la ventaja de la juventud desvela una de las claves de la revolución digital que es la mezcla entre, esto ya es versión mía, las desverguenza (bien entendida) de la juventud y la ligereza que da no estar cargado de prejuicios (en muchos casos debido a un exceso de experiencia y/o conocimiento). En cualquier caso nos encontramos que muchas de las situaciones disruptivas que estamos viviendo cumplen con estos parametros: jovenes con ventaja bayesiana ;-)

Nota: Antes de decir nada, vaya por delante que yo soy muy crítico con las subvenciones en general. Y que, en contra de lo que pudiere parecer, las últimas convocatorias que he leído me parecen bastante bien encaminadas (dentro de lo que un organismo público puede hacer).

La semana pasada hablaba con un analista de capital riesgo. Repitió varias veces una frase que se me quedó grabada (en parte porque está en línea con mis ideas sobre planteamientos de negocio), dijo:

"Este proyecto es cero o uno".

Refiriéndose a que el plan de negocio en cuestión, bien derivaba en un auténtico pelotazo bien acababa en un fiasco total, pero no había opciones intermedias.

Veamos ahora qué sucede con las subvenciones. Una subvención típica cubre el 60 ó el 70% de un proyecto. Eso está muy bien ¿no? Es una ayuda potente en la cual el estado asume el 70% del riesgo a cambio de nada. Si, ciertamente. El problema es que muchos de los proyectos realmente buenos son cero o uno. O son un éxito como el relanzamiento del Mini o un fiasco total como el malogrado DeLorean de Regreso al Futuro.

¿Y qué pasa cuando un proyecto no es viable por sí mismo pero sí lo es si se cubren artificialmente el 60% de los costes? Pues que suele ser un proyecto de muy baja rentabilidad económica y con poco proyección más hallá de la subvención.

Es posible argüir que la subvención puede llegar aquellas empresas innovadoras en las que los bancos y el capital riesgo no quieren entrar debido al exceso de incertidumbres tecnológcias. Pero, lo cierto, es que obtener una subvención no es más fácil que obtener un crédito o una inversión (aunque tiene la ventaja de que ni te hipotecas ni pierdes una parte de tu empresa).

Yo creo que la clave estriba en empezar a medir los proyectos por su impacto social y económico y no por su innovación o por el coste. Es verdad que tiene que haber un mínimo de inversión total (digamos 200.000€) porque de lo contrario se abre la subvención y se colma la ventanilla de micro solicitudes de seis mil eurillos para Dios sabe qué, y eso es imposible de gestionar. Pero tampoco es cierto que el impacto de un proyecto sea directamente proporcional a su coste. Más bien lo deseable es lo contrario, que con poco gasto haya un gran impacto. La primera ronda de financiación para YouTube fue de 3,5M$ y ¿Cuanto sacaron?

Buenísima la presentación Open Source Business Models: A Wall Street Look at a Wild 2006 and the Prospects for Even More Fun in 2007 (PDF) de Brent C. Williams en Eclipse Con 2007.

Empieza comentando de la oferta Unbreakable Linux de Oracle vs. RHEL y el reciente pacto entre Novell y Microsoft, de cómo ambos tratan de resolver problemas intrínsecos de los vendedores antes que problemas reales de los usuarios.

A continuación da una explicación detallada sobre las últimas tendencias y hallazgos en modelos de negocio Open Source.

No tengo tiempo de traducir y resumir lo más importante, pero deberas vale la pena leerla.

Actualización: 11 open source business models (Dana Blankenhorn)

Denso y de ineludible lectura el post de Antonio Fumero titulado El negocio opensource en el que pasa revista prácticamente a todas las tendencias actuales, desde la Web 2.0 hasta el long tail.

Me extenderé un poco en dar mis propias impresiones acerca de tres puntos que considero de especial relevancia:

La tecnocracia hacker
Antonio señala el peligro de que la ética hacker se convierta en una especie de tecnocracia en la cual unos pocos super-usuarios imponen un sistema de perfil feudalista sobre el conjunto de la población.
Yo no creo que la cultura hacker suponga riesgo alguno en este sentido por una razón muy simple, aunque a los más radicales defensores de la cultura hacker se les llame a menudo "talibanes", existe una diferencia fundamental entre los hackers y las oligarquías que es la defensa de la libertad.
Mientras que los regímenes totalitarios se basan en el control y en el recorte de las libertades individuales, la cultura hacker se basa en defender la libertad, la compartición y la pluralidad.

La larga cola
El concepto básico del libro de Chris Anderson es simple, si el coste de almacenamiento y catalogación de los productos tiende a cero entonces se puede tener una gama muchísimo más amplia (prácticamente ilimitada de productos) destinados a micro-nichos de mercado. Sin embargo, como apunta Nicholas Carr la atomización puede en realdiad acabar favoreciendo a los grandes hits en detrimento de los pequeños productos. Esto es debido a que en la economía de la abundancia en marketing está basado en acaparar la atención de los consumidores. No es, por tanto, la capacidad de almacenamiento el factor limitador, sino el esfuerzo necesario en inversión promocional y publicitaria. Dicho en palabras llanas, en el eMule el problema no es es bajarse cosas sino decidir qué bajarse así que debido a la falta de tiempo para investigar cuales serían nuestros gustos musicales más afinados uno se acaba bajando simplemente lo más conocido y disponible.

Los prosumidores
[prosumidor = productor + consumidor] Los prosumidores son la estrella de la web 2.0. Se supone que son usuarios (consumidores) que a la vez añaden valor con sus aportaciones al sitio web. Los que escribe comentarios en Amazon o suben videos a YouTube son prosumidores.
La clave para que el proconsumo funcione estriba en que los usuarios puedan hacer micro-aportaciones.
Debido a que la atención es el recurso limitado, es poco realista pensar que un consumidor empleará más de (digamos) 1 ó 2 horas de su tiempo en realizar un aporte.
Este es el mecanismo que explica porqué la teoría del bazar a veces no funciona en la práctica: los usuarios desean contribuir pero sólo por cortos espacios de tiempo.

Al hilo de lo que comenta José Luis en el post anterior, a mi me parece que financiar proyectos innovadores sólo porque sean innovadores es una estupidez.
La innovación es un factor positivo pero no es un valor absoluto.

Lo que hay que buscar en un proyecto son tres cosas:

1ª) que genere desarrollo económico
2ª) que sea socialmente justo
3ª) que sea ecológicamente sostenible.

El grado de innovación es, en principio, económicamente irrelevante. Un producto innovador es atractivo sólo por tres motivos:

1º) porque aunmenta la productividad y genera eficiencias económicas (máquinas)
2º) porque basándose en leyes de propiedad intelectual permite cobrar un sobreprecio y obtener márgenes comerciales que no se obtendrían con un commodity
3º) porque gracias a que es nuevo y reluciente sea más atractivo y apetecible a los ojos de los consumidores ávidos de novedades

En España los políticos andan un poco obsesionados con los macro indicadores TIC. Y medir las cosas está bien (de alguna forma hay que establecer métricas de progreso). Pero es un poco como obsesionarse con el peso corporal, a veces lo que importa más es cómo te ves en el espejo, antes que lo que diga exactamente el indicador de la báscula.

A través de esta entrada del Blog Salmón podemos enterarnos de asuntos peculiares sobre la situación de las TIC en España.

Según un estudio del Foro Económico Mundial (FEM) en el que se clasifica a los países según el uso e implantación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, España no sólo está en el puesto 32 (cuando es casi la octava o novena potencia económica mundial) sino que hemos bajado un puesto desde el año pasado.

No estoy a favor de los análisis demasiado simplistas tipo "ala!!. no sabe cuánto cuesta un café", pero creo que menos rollos de Spanish Silicon Valleys y más ir al grano no nos vendría mal. O por lo menos sepamos de dónde partimos: No somos la pera en I+D, ni en tecnología ni en productividad. Tampoco somos el páis de la siesta como creen algunos europeos.

¿Qué harías tú con un montón de millones de euros de los fondos europeos para mejorar estos temas? Cuidado con lo que respondes que ese montón de millones es real y es de todos, y te pueden - y deben - pedir cuentas.

Señoras y señores gobernantes - tanto del gobierno central como de las comunidades - están ustedes al servicio del conjunto y eso les honra. ¿Qué retorno recibimos todos y todas por esas inversiones que les hemos encargado gestionar?... con perdón.

El pasado mes de febrero se publicaba en OUT-LAW el informe Setting expectations in SaaS (PDF) en el cual se reseña la nueva tendencia a vender contratos de nivel de servicio antes que funcionalidades.

Yo creo que el tema de los Service Level Agreements (SLA) tendrá una importancia capital en el futuro próximo, ya que no se venderá tanto lo que el software haga, sino también la capacidad de respuesta ante incidencias y nuevas necesidades.

Y cuidado porque, como siempre, más burocracia no significa necesariamente mejor. Lo importante es que las infraestructuras utilizadas sean tolerantes a fallos y que exista personal cualificado disponible de forma inmediata. Lo contrario son esos procedimientos de producir basura de forma metódica, ordenada y militar,con un coste astronómico.

En más de una ocasión he pensado que Marc Fleury borda el papel de chico malo de Silicon Valley. Me quito el sombrero de lo bien que se lo ha montado con JBoss. Y su presentación Public Enemy #1 en Javapolis confirma mis sospechas.

Marc habla sobre qué modelo de negocio puede ser más apropiado en función del tipo de empresa que seas: unipersonal, start-up, gran corporación, etc. También dice que es un gran fan de Microsoft, pero no tanto de Oracle, sobre todo desde que Larry Ellison decidió que en Oracle podían dar soporte a RHEL más barato que la propia RedHat.

De su presentación me quedo con una frase escogida:

el Software Libre ha traído una forma de explicar y justificar la innovación

¿Qué quiere decir con esto? En mi opinión significa que el Software Libre actua de mediador entre las ideas innovadoras y su puesta en práctica. Cuando apareció el concepto de Aspect Oriented Programming en JBoss lo implementaron dentro de su servidor y crearon un sistema de tags para metadatos tan bueno que el Java Community Process acabó aceptándolo como estándar JSR 175 para su inclusión en Java 1.5. Así que en JBoss no se limitaron a copiar lo que ya había o a implementar el estándar de un contenedor EJB, sino que contribuyeron a popularizar el uso de lo que era por aquel entonces mayormente una idea conceptual soportada sólo por algunas pocas herramientas mayormente experimentales.

Artículo relacionado:
Ten Leading Open Source Innovators (Jeff Vance) vía menéame.

Raquel me ha pasado una foto que compara el diseño del iPhone con el del LG KE850.

Toda la expectación levantada por el iPhone, es una prueba palpable de que para ganar dinero no hay que innovar sino simplemente explotar eficazmente la idea de otro.
Si uno examina la trayectoria de Microsoft desde Microsoft BASIC hasta Windows Vista, es fácil apreciar que nunca les ha preocupado inventar cosas realmente innovadoras.

Como ya expuso hace tiempo Naomi Klein en No Logo el negocio moderno no va tanto de inventar y producir cosas como de capitalizar marcas.

Comento todo esto porque en España, vamos como una milla por detrás de los gringos inventando modelos de negocio, ahora nos ha dado por hablar de la innovación y de cómo potenciarla a ultranza. Pero no hay prácticamente escuela de cómo hacer marca y ganar dinero.

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El modelo de negocio de tirar la casa por la ventana

VivaLinux! se hace eco de la polémica sobre la demora de Debian 4.0 Etch, originada, al parecer por la diferencias surgidas alrededor de la iniciativa Dunc-Tank impulsada por el líder del proyecto Anthony Towns y a la cual se opone otro grupo encabezado por Joerg Jaspert.

El fin de Dunc-Tank es insuflar dinero en Debian para evitar que las versiones sufran los retrasos ya habituales en los lanzamientos. Retrasos que fueron, en parte una de las causas de la aparición de Ubuntu.

Lo opositores argumentan que retribuyendo a los desarrolladores se crearía un sistema de clases que dividiría a la comunidad Debian y, en última instancia acabaría por destruirla.

Yo soy desconocedor del asunto Dunc-Tank en cuestión, ni siquiera soy desarrollador de Debian, así que mi opinión no vale nada. No obstante, opino que si uno cree en el lema ese de "release soon, release often" (yo no creo en el) entonces buscar formas de acelerar el ciclo de producción de builds es lo más lógico del mundo.

Por otro lado, creo que retribuir a los contribuidores más destacados no destruiría la comunidad, sino que, antes al contrario la fortalecería. Abraham Lincoln dijo en una ocasión que "la auténtica igualdad es tratar diferente a quién es diferente". Una de las bases de la meritocracia es que si no todos los desarrolladores contribuyen por igual, entonces no todos deben ser recompensados por igual.

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Me encanta el spot de Ufesa que Juanjo ha linkado en su blog.

UFESA spot bolsa

La metáfora es muy buena, sólo que en otros sectores, en vez de usar las nuevas aspiradoras, los hay que se siguen empeñando en que, por ley, sigamos comprando las mismas bolsas de toda la vida al precio de un bolso de Prada.

Roberto Galoppini plantea en su post the franchising model que, según IDC y Forrester, prácticamente todas las empresas demandan servicios informáticos básicos. Pero que cerca del 60% deciden proveerse de ellos con recursos propios.

Esto puede significar 3 cosas: a) es mejor tener informáticos propios que subcontratarlos, b) no se sabe cómo montar una empresa rentable de servicios informáticos básicos, c) los servicios informaticos básicos se consideran algo demasiado crítico como para externalizarlos.

Los que se están llevando el gato al agua en el segmento de servicios básicos son ahora mismo las grandes empresas como HP e IBM. Existe, por supuesto, una miriada de PYMEs que prestan servicios de mantenimiento informático: instalar PCs, desarrollar pequeñas aplicaciones en Access, etc. Pero no hay prácticamente proveedores especializados en este tipo de servicios básicos.

Respecto del Software Libre, podría tener sentido un modelo de franquicia. Dado que existen bastantes productos Open Source "ahí fuera" y que es imposible para una empresa saber cómo funcionan todos ellos, en teoría, una red de franquicias especializadas en Software Libre podría ser un valor añadido en marca y en capacidad de servicio.

Digo "podría" porque como la mayoría de la demanda se concentraría en unos pocos productos (Linux, Apache, MySQL, Java), en la práctica en vez de especializarse, los franquiciados acabarían probablemente haciendo todos lo mismo y compitiendo con ferocidad.

Para empezar habría que ver quien pone el dinero para crear la franquicia. Como dice Galoppini podría ser ciertamente alguien como Sun, IBM o Novell, que a fin de cuentas ya hacen algo similar a través de sus programas de partners.

Y luego estarían las cuestiones relativas a cómo homogeneizar la calidad de los franquiciados (lo cual también es resoluble).

Pero quizá el mayor problema es que con el Software Libre es más difícil que con el propietario encontrar un modelo de negocio para los intermediarios. Las empresas como Microsoft llevan a sus partners de la mano a los clientes. Lo hacen porque el partner les ayuda a vender sus productos y éste, a cambio, se lleva un porcentaje de la venta de la licencia y lo que gana con los servicios profesionales que Microsoft no presta. Existen empresas de software propietario, como Oracle, que sí prestan servicios de soporte y desarrollo substitutivos a los de sus partners, y esto puede ser un problema. Pero, en el caso de las empresas de Software Libre la prestación de dichos servicios de soporte y desarrollo es precisamente el núcleo del negocio. No sólo es que el partner no pueda ganar un margen sobre la licencia sin hacer nada (porque es gratuita) sino que la mayoría de las veces el fabricante podría ser precisamente su mayor competidor en la cuenta.

Yo creo que es debido en último término a este problema no resuelto del modelo de negocio para los intermediarios que existen empresas como SourceLabs o SpikeSource, que hacen dinero esencialmente proporcionando soporte al stack completo y no sólo a algunas partes. Pero no existen auténticas redes de franquicias Open Source.

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Haciendo dinero del canal

Provocador el post el open source no es negocio de Diego F. Glez. en Serial Blogger comparando menéame con Fresqui, en el cual sugiere que depender demasiado de la opinión de la Comunidad puede ser más un handicap que una ventaja.

No estoy de acuerdo con la idea de que una comunidad amplia sea un inconveniente. Con una única excepción, cuando cada nuevo usuario te cuesta dinero extra, y cuanto más creces más pierdes, y, además, no existe una estrategia para cambiar dicha situación en el futuro.

¿Cuando es bueno dejar de escuchar a los clientes/usuarios? Yo pondría una regla del dedo gordo muy simple: cuando empiezan a hacer sugerencias que sólo generan gastos extra y no mejoran en nada la rentabilidad del negocio para el empresario.

En el caso de Internet, dejados a su libre albedrío los usuarios no pagarían nunca nada por ningún servicio. Me hacen gracia los estudios esos de mercado donde le preguntan a la gente: "Oiga, ¿usted querría tener correo en el móvil?". Y responden en masa: "¡¡¡SIIII!!!". Sólo que el encuestador se olvida (normalmente) de preguntar: "¿Y estaría dispuesto a pagar 500€ por un terminal con e-mail push y 12€ de cuota mensual por 1Gb de tráfico?" : "¡¡¡NOOO!!!"

Artículo relacionado: Does Web 2.0 bubble have a silver lining? (Martin LaMonica)

Post relacionado: Cambios en Fresqui e inversión en Menéame (Antonio Ortiz)

¡Ay de los que juntan casa a casa y añaden hacienda a hasta ocuparlo todo! ¿Habitaréis vosotros solos en medio de la tierra?
Isaías 5:8

Las reglas del enfrentamiento entre fabricantes de software son como las de Los Inmortales: sólo puede quedar uno. Bueno, en realidad, es una mezcla entre Inmortales y Borgs: o mueres o eres "asimilado" que viene a ser lo mismo.

Ahora Los Inmortales se han puesto de acuerdo para decapitar a Red Hat. La existencia de Red Hat no le interesa a nadie: ni a Microsoft, ni a Novell, ni a Oracle, ni IBM, ni a Sun. Es un contendiente demasiado molesto. Oracle, en su habitual costumbre fagocitaria, ya se ha propuesto engullirlo. Microsoft, fiel a su tradición de competencia por aplastamiento militar, se ha aliado con Novell para debilitarlo.

Red Hat no interesa porque ha llegado la hora de privatizar La Comunidad. Es muy americano pensar que si existe una fuente de riqueza, alguien tiene que se necesariamente el propietario de esa fuente. Así que si hay riqueza (del tipo que sea) en La Comunidad, entonces alguien debe ser el propietario de dicha riqueza. Yo creo que las palabras de Steve Balmer pensando en Novell como un proxy con los clientes son toda una revelación.

A ver, tienes un portfolio de patentes de software por un lado, que te ha costado una pasta registrar. Y por otro lado hay una masa de usuarios "gorrones" que no quieren pagar ni un duro por esas patentes. Ya se ha comprobado (con Napster, AudioGalaxy, Kazaa, eMule, BitTorrent, etc.) que es imposible querellarse contra la muchedumbre en su conjunto. Porque tan pronto como cierras una fuente de violación de los presuntos derechos de propiedad intelectual aparece otra aún más sofisticada, popular y perversa.

Entonces introduces una entidad jurídica interpuesta. Alguien que de alguna forma ya esté haciendo dinero de La Comunidad pero con quien te puedas querellar y reclamarle royalties por las patentes vía judicial. Así cambias tu negocio de fabricar y comercializar algo, por el de sencillamente sentarte a esperar cómo te llueve el dinero.

La existencia de compañías como Red Hat o MySQL, que van por ahí navegando al estilo del capitan Jean-Luc Picard en su flamante Enterprise, es en si misma un desafio obsceno a la mentalidad latifundista de los grandes fabricantes.

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Voy a volver sobre uno de los post más polémicos que he escrito: Clientes que no pagan ni a punta de pistola en el cual defendía (con cierto desconocimiento de causa) el derecho de Compiere Inc. a variar el modelo de negocio para aumentar los ingresos. Unos pocos comentarios los he añadido al artículo original, otras decenas se han quedado en mi correo. Pero, en mi opinión, la raíz esencial de todos ellos es que una empresa debe hacer dinero de los clientes no del canal de distribución.

El canal de distribución no es el cliente.

Existe un acuerdo más o menos común acerca de que el Software Libre no es en si mismo un modelo de negocio sino un modelo de distribución. Dentro de este modelo de distribución, la Comunidad ejerce el papel de canal para acercar el producto al cliente final, y también realiza contribuciones en forma de reporte de errores, código, documentación, etc. Pero la Comunidad no es el cliente.

A mi me fastidian las empresas que, cuando van magras de ingresos de los clientes finales, intentan engordar sus arcas con cuota procedentes de los partners, cobrándoles por certificaciones, formación y soporte.

Hay que decir que no todas hacen eso, la política de partners de IBM (al menos en España y por la parte de Linux que me toca) es espléndida. IBM ofrece un gran número de facilidades tangibles e intangibles a los intermediarios sin cobrarles prácticamente nada. Sun y Novell también han mejorado sustancialmente su política de partners de un tiempo a esta parte.

Pues bien, lo que a mi me transmiten algunos de los vehementes comentarios de algunos ex-partners de Compiere Inc. es que la génesis de ADempiere ha sido precisamente motivada por que Compiere Inc. no debería intentar hacer dinero del canal antes de que el canal haga dinero del cliente. Es justo que quien obtiene ingresos gracias un producto libre, comparta un porcentaje de dichos ingresos con el creador del software. Pero debe quedar claro que la relación entre el fabricante y el implantador debería ser un revenue share del cliente, y no un pago a priori del intermediario.

Debe existir un modelo de negocio para los intermediarios.

En mi opinión, uno de los grandes problemas no resueltos en el Software Libre es el modelo de relación con los intermediarios. Lo he comentado con anterioridad en las mejores prácticas para un proyecto libre y en relación con los canales de venta.

Si nos fijamos, en el Software Libre, existe una dislocación entre el mecanismo de propagación viral del producto y la fuente de los ingresos. Los que hacen dinero de verdad con Software Libre, los Red Hat, IBM, Novell, etc. obtienen el grueso de sus ganancias de las cuentas corporativas de toda la vida ¿Y cual es la presencia PYME que tienen? NINGUNA. Excepto por las ventas a través de pequeños re-sellers locales.

Los fabricantes tienen su propia agenda de prioridades distinta de la de los clientes.

Respecto de que Compiere lance versiones a su libre albedrío o se niegue a incorporar contribuciones en el estándar o lo arregle todo en la siguiente versión ¡váyanse al mundo del software propietario amigos! Si no les gusta la política de Compiere cámbiense a un ERP propietario y así podrán escoger entre malo y peor.

Entendamos una cosa: los fabricantes son fabricantes, y su planificiación de desarrollo está orientada al producto, no a los clientes. Cuando los consultores se ponen a "parametrizar" SAP, o PeopleSoft, o Siebel, o cualquier otro, es frecuente llegar a una situación en la cual la versión del cliente se parece como un huevo a una castaña al estándar y, luego, cuando vienen las actualizaciones, resultan no ser mucho más baratas que la instalación original.

Quien tiene el trasero alquilado, no se sienta cuando quiere.

Ustedes, los usuarios, quieren productos fuertes, estables, de reconocido prestigio. Esto implica inversiones en I+D, testeo, marketing, relaciones públicas, muchos gastos...
Idealmente, este dinero debería proceder de los clientes, pero no es nada sencillo financiar una start-up sólo con los clientes.
Aquí entran en juego las empresas de capital riesgo, unos tiburones financieros que la mayoría de las veces imponen unas condiciones draconianas como requisito sine qua non para poner dinero.
Entre estos requisitos figura el modelo de negocio de la empresa. Si no les gusta no invierten. Y esta gente es muy lista sólo invierte en pelotazos.
Así que cuando Compiere Inc. decidió vender una parte de su alma al diablo (quizá porque no les quedaba otro remedio) adquirió unos compromisos que tendrá que cumplir, tanto si le gusta a sus usuarios como si no.

Un producto que nace abierto debería mantenerse siempre abierto.

Un producto que nace libre debería seguir siendo libre, lo contrario es como decía "trincar y tirar". Se hace a los clientes morder el anzuelo con algo gratis (la palabra "gratis" tiene un poder mágico) y cuando la base instalada es lo bastante grande y están pillados, entonces se les hace pasar por caja "a punta de pistola". Sólo que estos de ADempiere, al parecer, han resultado ser más díscolos de lo normal, y ya no pasan por caja ni a punta de pistola.

En el top 10 de SourceForge me he encontrado ADempiere, un fork de Compiere que ha aparecido principalmente debido a la negativa de Jorg Janke a soportar MySQL, el rechazo a incorporar algunas contribuciones de la Comunidad al estándar, el hecho de que los kits de migración de versión sólo estén disponibles previo pago, y el miedo a que algunas partes del producto se dejen de ofrecer bajo licencias libres en el futuro.

Puede que yo tenga un sesgo de opinión debido a que fabricamos un producto dirigido a un mercado similar al de Compiere. Pero el auténtico problema aquí, en mi opinión, es que un grupo de usuarios no quieren pagar nada, y diré más, nada en absoluto, a cambio de beneficiarse del trabajo de otro. Y eso no puede ser. "Vuélvete de miel y se te comerán las moscas", dice el refrán.

Quizá es que en otras partes los derechos morales sobre la obra no está tan arraigados como en Europa, y que implican, entre otras cosas, que el autor tiene derecho a que se preserve la integridad de su obra.

Estoy seguro de que si está Comunidad que ha decidido hacer un fork se hubiese rascado el bolsillo para pagar a Compiere por las modificaciones, las hubiesen obtenido de buenas maneras. Otro tema es el empecinamiento de Jorg con Oracle y Derby, que no le trae nada bueno a su producto, pero, en fín, aún así han tirado para adelante y han obtenido una notoriedad indiscutible.

Continuación:
Haciendo dinero del canal.

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La diferencia entre un fork y una distribución, el caso Drupal (Dries Buytaert)

Post relacionado: Clientes tóxicos (Borja Prieto)

Inspirado como en muchas otras ocasiones, Nicholas Carr comenta en su post Innovation, not infrastructure acerca de Salesforce y su nuevo lenguaje de programación propietario Apex que la empresa que eligió las siglas CRM es NASDAQ, pretende no sólo ser un proveedor de software como servicio (SaaS) sino ir más lejos hasta convertirse en el Data Center del cliente. Es por ello, según Carr, que Salesforce ha decidido comprar su propia infraestrutura en lugar de subcontratarla a terceros.

Carr pone a Salesforce como ejemplo de lo que él llama la tercera ola de las tecnologías de la información: la era de la computación como una utility.

El arrollador marketing estadounidense tiene a algunos "gurús" hipnotizados.

Ya he mostrado anteriormente mi poca simpatía por estas empresas que usan Software Libre para crear productos propietarios, subvierten el espíritu de las licencias libres de su software base y profundizan en el vendor lock-in y en la venta por dominio del cliente para tener uno de los PER más altos del sector, con un ratio de 131 (Microsoft tiene 18,5 y SAP 28,6).

El AppExchange Mobile que Salesforce lanzó en abril tras la compra de Sendia fue una buena maniobra táctica de divide y vencerás. El problema de integrar el CRM con el teléfono móvil es que cada dispositivo tiene un interfaz diferente. En vez de hacer el intento de soportarlos todos, Salesforce siguió en parte el modelo de desarrollo de drivers de Windows, en el cual cada fabricante se desarrolla él mismo los adaptadores que necesita. AppExchange fue un movimiento astuto, pero de ahí a lo que dijo Mark Gorenberg de que Apex es el gran tsunami para una gran plataforma de aplicaciones hay un trecho.

El modelo SaaS en la picota

En su artículo The Future Of Software is Software, Josh Greenbaum cita la compra de MRO Software por parte de IBM como ejemplo de que el SaaS no es la panacea universal. Para Greenbaum, el aplicativo de Enterprise Asset Management que vende MRO, aunque utiliza SOA, es, sencillamente, demasiado complejo y poco estandarizable como para permitir un modelo de negocio SaaS "la cantidad y complejidad de la multitud de interfaces externos que un sistema EAM requiere, y la complejidad de sus informes y análisis, son tan específicos para cada empresa que prácticamente dejan fuera de juego al modelo SaaS".

Yo creo que Apex es precisamente un intento de superar las barreras inherentes que ahora mismo tiene el modelo SaaS. Esta claro que ningún producto cubre todas las necesidades. En software ese dicho íngles de "one size fits all" no se cumple.

El futuro del software es el modelo SaaS, aunque sigan existiendo nichos para software tradicional bajo licencia EULA o desarrollado a medida, la mayoría de la oferta y la demanda se moverán hacia SaaS.

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La PYMEs deberían hacer outsourcing de absolutamente toda su informática (David Berlind)

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SaaS adoption set to explode (Nicholas Carr)
Cloudwatching (Nicholas Carr)

España es como un corcho que no lo hunde nadie, no hay que preocuparse de la globalización, ni de la innovación ni todas esas cosas...

Hace unos días hablaba con un amigo quien me expresaba su preocupación por la deslocalización de empleos. "¡Qué preocupación más absurda!", le dije, "pero si aquí no se produce nada ¿porqué habríamos de preocuparnos de la deslocalización?". Luego nos enzarzamos en una discusión sin fundamentos cuantitativos que me decidí a zanjar por la vía de la obtención de datos.

1. Fundamentos de economía basada en la innovación

El pilar fundamental de las políticas de apoyo a la innovación es la creencia de que los productos innovadores proporcionan mejores márgenes comerciales que los commodities, especialmente cuando dichos productos se venden en mercados internacionales. Existe un creciente consenso en que hay una relación cercana entre ciencia, tecnología, innovación y crecimiento.

El problema es que para crear este tipo de economía innovadora se requiere un ecosistema complejo y un considerable esfuerzo económico para investigar y capitalizar las empresas en fase embrionaria. De modo que hay un círculo virtuoso, o vicioso, según se mire: cuanto más dinero se tiene más fácil es invertirlo en ser más competitivo.

Gráfico: Relación entre el gasto en I+D como porcentaje del PIB y la competitividad de un los paises

Investigando con el fin de demostrar que tenía razón en mi discusión inicial, me encontré con el Plan de Detección de Necesidades de la PYME 2006 que gentilmente me envió hace ya un tiempo José Javier Peña Linares, Director de Promoción Empresarial del Instituto Madrileño de Desarrollo y con el Informe de Necesidades de la Pyme para su internacionalización 2004.

De los informes anteriores sobre PYMES de Madrid se desprenden los siguientes datos:

El estado de la PYME española  • El 86% de las empresas de las empresas encuestadas está dispuesta a llevar a cabo alguna iniciativa para buscar nuevos mercados. O sea, andan todos buscando salir al exterior como locos.  • El 59% tiene una experiencia, aunque sea mínima en exportación. Aunque en el sector de I+D la experiencia se reduce al 35%. Sólo el 26,44% declara que tiene productos específicamente enfocados al mercado internacional.  • El 47,12% tiene en cuenta la competencia internacional debido a la internacionalización de los mercados, el 31,94% no, y otro 20,94% no sabe o no contesta a esta pregunta.  • El 97% de las PYMEs manifiesta que dispone de un producto/servicio para competir en los mercados internacionales. O sea, están convencidos de que su tortilla de patatas triunfaría en Alemania ¡cómo no!  • El 58% cree que la calidad es su principal ventaja competitiva en el mercado internacional. Sin embargo, Sólo el 16% tiene alguna certificación de calidad estilo ISO.  • Sólo en 4,39% tiene un plan de innovación. El 56,81% no dedida nada a I+D. Sólo el 10,21% dedica más de un 10% de su presupuesto anual a I+D.  • El 74,08% considera que los apoyos económicos directos son las ayudas más útiles.

2. Fundamentos de economía bananera

La economía bananera se basa en los siguientes pilares.

• Sobre-explotación de los recursos naturales.
• Banca orientada a grandes patrimonios.
• Buen clima para el turismo.
• Especulación inmobiliaria.
• Prostitutas.
• Casinos.

Todo esto podría parece económicamente suicida, pero no si se tiene en cuenta que lo que importa no es la competitividad sino la renta per cápita.

Veamos la siguiente tabla con los diez paises con mayor renta per cápita en el mundo.

País	PIB (nominal) per cápita, 2006
Luxemburgo	76.224$
Noruega	65.785$
Islandia	56.364$
Qatar	53.539$
Irlanda	49.533$
Suiza	49.485$
Dinamarca	48.530$
Estados Unidos	44.168$
Suecia	39.562$
Canadá	38.659$

Fuente: Fondo monetario internacional

De la lista anterior, Islandia, Qatar y Suiza (según mi propio criterio) son economías bananeras. Suecia, Estados Unidos y Canadá son economías innovadoras. Luxemburgo, Noruega, Irlanda y Dinamarca son de tipo mixto. Y ahora explico porqué.

En Islandia el 70% de los ingresos por exportaciones proceden de la pesca, que emplea al 12% de la población del pais. Hasta tal punto existe preocupación por la pesca que el gobierno Islandés de opone a entrar en la UE por temor a perder el control de sus recursos pesqueros.

Qatar es un exportador de petroleo puro y duro. Y Suiza es el paraiso fiscal por excelencia para multimillonarios.

Noruega es mixta porque una gran parte de los ingresos proceden del petroleo, el pescado y los bosques.

Irlanda tiene un sector industrial que representa el 38% del PNB y uno de los mayores exportadores mundiales de software, pero también ha apalancado mucho su crecimiento en su política de no cobrar impuestos sobre regalías de bienes con copyright.

Luxemburgo es un excelente híbrido banano-innovador y posiblemente por eso les va tan bien. El pais es el corazón comercial y bancario de la UE. Tras la segunda guerra mundial su gran auge económico se debió a la industria del acero, cuyo declive ha sido más que compensado por el creciemiento del sector financiero.

España está en el puesto 24 de la tabla anterior (con 27.815$). Singapur, cuyo ratio GIDE/PIB es aproximadamente el doble que el español está sólo un puesto por encima en el 23 con 28.940$. En Korea, donde se gastan más del doble en I+D, están en el puesto 30 con 18.320$.

El mejor ejemplo de economía innovadora poco atractiva para vivir es Israel, en el puesto 32 con 17.866$ per cápita, debido a las constantes guerras con sus vecinos.

De la mitad para abajo están China (puesto 109) e India (puesto 135) que por mucho que sean los paises con mayor crecimiento no son para nada un buen sitio para vivir.

La conclusión a la que quiero llegar es que a la hora de vivir bien, que es de lo que se trata, no existe mucha diferencia entre si se vive en una economía innovadora o en una economía bananera (siempre y cuando sea del tipo bananero correcto).

3. Nuevamente España

Volviendo al escenario español, desde el 97 se ha producido continuo descenso de la producción de mercancías que han pasado del 25,4% del PIB en 1997 al 19,8% en 2004. El déficit exterior de balanza corriente española (-5% del PIB en 2004) es un reflejo de la creciente demanda interna en contraposición a las menguantes exportaciones.

El turismo también es una actividad típicamente bananera que representa el 11% del PIB español. Y, microclimas marbellíes aparte, de un tiempo hasta ahora se ha conseguido explotarlo con cierto respeto urbanístico y medioambiental.

Más o menos lo mismo que el turismo contribuyen las telcos con otro 10%.

Si a mi me preguntasen qué sector economico hay que potenciar yo diría que los bancos. Deberas ¿dónde se ha visto que una empresa española compre el Abbey National el sexto banco inglés y el segundo en hipotecas? y que además lo haga sin gastar efectivo mediante un intercambio de papelitos bursátiles. Cuando el presidente chino Hu Jintao visitó España lo mejor que podíamos venderle no es una visita a Telefónica, porque contra China Telecom Telefónica lo lleva crudo por mucho que se empeñe en comprar una parte de China Netcom para meter una pata en el mercado asiático.

Los bancos están, además, estrechamente relacionados con la construcción (que genera el 16% del PIB) y con la promoción inmobiliaria.

Y aún queda espacio para seguir avanzando en la economía bananera. En Ciudad Real, la empresa Harrah's Entertainment firmará un acuerdo para que la Avantis construya El Reino de Don Quijote un hotel-casino de 850 habitaciones inspirado en el Caesar's Palace de Las Vegas. Las inversiones sumarán 670 millones de dólares de los cuales Harrah's asumirá el 60% por ciento de los costes y el consorcio español, el 40%. Si sale bien, el proyecto será una auténtica mina de divisas para Ciudad Real procedentes de turistas de la UE que vengan a jugar al golf y a ludopatizarse a Castilla-La Mancha.

Quizá lo único realmente preocupante de nuestro sistema bananero sea el imparable crecimiento del endeudamiento familiar. La relación entre la deuda crediticia de los hogares y la renta disponible ha crecido desde el 52,7% de 1997 hasta el 105% en 2004. Y en una economía que es como el tren de los hermanos Mark de "¡más madera es la guerra!" más vale pensar cómo mantendremos el progreso si se nos acaba la madera del consumo interno.

El problema más grave en España no es que tengamos una economía bananera, sino que nuestros recursos bananeros están amenazados, y no parece haber ningún plan estratégico que funcione para el cambio estructural de nuestra economía.

En el post How Amazon/AMT can change the internet economy del blog de Bitporters Media se describe un concepto llamado Workware que propone fusionar Amazon Mechanical Turk (AMT) con Google AdSense para generar una fuente de ingresos.

El problema es el siguiente: muchas personas visitan un site por sus contenidos o para obtener una descarga gratuita. Estas personas no están dispuestas a pagar ningún dinero, de modo que hay que buscar otras formas de que ofrezcan una compensación por lo que obtienen.

El Workware está basado en el poder de muchos. Se exige a la persona que va a obtener el producto que primero realice una pequeña tarea, por ejemplo señalar una dirección en una fotografía con AMT. A cambio de esta tarea obtiene el producto.

Nota: Amazon Mechanical Turk es un entorno de trabajo distribuido en el cual Amazon paga pequeñas cantidades de dinero a personas que realizan micro-tareas. Suelen ser cosas como reconocimiento de patrones visuales que para el ordenador son muy complicadas pero que un humano puede hacer de un plumazo a simple vista. AMT lanzó recientemente un Web Service que permite realizar las micro-tareas directamente desde otro site sin conectarse a Amazon.

The Blog Herald publica un artículo sobre la monetarización de WordPress a través de micropagos. El modelo consiste en comprar créditos (1 crédito=1 dólar) mediante PayPal que luego pueden intercambiarse por extensiones del programa. Personalizar el CSS de las plantillas, por ejemplo, cuesta 15 créditos.

Este tipo de modelos pueden generar negocios multimillonarios siempre y cuando la base de usuarios sea muy grande. En el caso de WordPress sus ~300.000 usuarios no dan como para generar una grandiosa suma de ingresos, pero desde luego si suficiente como para proporcionar caudal para mantener un equipo de desarrollo.

El siguiente paso es que puedas comprar créditos genéricos y cambiarlos por pequeñas extensiones para cualquier programa. Eso el día que se solucione el problema técnico de la auténtica modularización del software...

Vía ALT1040: WordPress empieza a hacer dinero (Eduardo Arcos).

CIO Today publica un artículo titulado A New Direction for Open-Source Software en el cual comenta la creciente tendencia a vender software bajo licencias que incluyen el acceso al código fuente pero obligan al cliente a pagar por el uso comercial del software licenciado.

Ya lo comentábamos en el post la pipa de la paz de marzo de 2005 : deben establecerse modelos que permitan conciliar los intereses económicos de los fabricantes por un lado con las necesidades de seguridad, libertad y continuidad del soporte de los clientes por otro.

Existe un terreno común lo bastante amplio para licencias que no son GPL ni EULA sino algo intermedio. Sólo es cuestión de que el sentido común acabe venciendo al empecinamiento de uno y otro bando.

Según informa Región Digital, hoy se presenta Extremaprecios.com un portal B2C apoyado por Vivernet destinado a proporcionar a las PYMEs extremeñas un escaparate virtual que les permita competir en Internet frente a las grandes superficies.

Todos los estudios muestran repetidamente que el comercio electrónico en España no despega porque las PYMEs son muy apáticas en lo referente tecnología. Pero yo no creo que sean precisamente apáticas, lo que sucede es que montar y mantener una tienda online sigue siendo carísimo y dificilísimo para una PYME.

Un portal sindicado donde las PYMEs puedan poner sus ofertas a bajo precio es una buena idea. Existen, sin embargo, precedentes que demostraron lo difícil que es sindicar tiendas, como el extinto comprarhoy.com de Páginas Amarillas, ahora reconvertido en Canal Compras que pasó de ser un shopping mall virtual de PYMEs a ser un escaparate de productos estrella de grandes marcas. A otros les fue mejor, como Kelkoo, el portal que se fusionó con DondeComprar de Netjuice y posteriormente fue vendido a Yahoo! por 475 millones.

La claves estriban en :

• Solucionar problemas técnicos básicos como el TPV y la carga de catálogos.
• Establecer un procedimiento de uso más o menos homogéneo para todas las tiendas.
• Dar una imagen de marca sólida, que mole e inspire confianza.
• Orquestar adecuadamente las campañas publicitarias en las fechas apropiadas.

Los principales problemas son :

• Las PYMEs invierten muuuuy poquito en tecnología.
• Las tiendas chiquititas tienen una calidad desigual. La mala reputación de unas puede afectar a las otras como una manzana que corrompe el cesto.
• Mantener actualizadas las ofertas cuesta mucho esfuerzo. A menudo las tiendas ponen su oferta una vez y luego olvidan renover el escaparate dando la sensación de que nunca hay nada nuevo.
• Establecer una política común y coordinar a un montón de gente es un auténtico embrollo. Esto es independiente de que el proyecto sea un portal web o una fábrica de alpargatas. Existe una complejidad inherente en la gestión de un grupo heterogéneo.

El diseñador John Fluevog lleva tres décadas vendiendo coloridos zapatos muy particulares que causa furor entre las estrellas del rock y modelos se llaman fluevogers.

Pero en los ultimos años no sólo ha presentado a sus clientes ideas sobre zapatos y estilo; tambien les ha pedido ideas, animando a los entusiastas de la marca a que le envíen dibujos de botas de cuero, zapatos de tacón, e incluso zapatillas de deporte con estilo. cuelga sus propuestas en la pagina web de la empresa ( www.fluevog.com ), invita a los visitantes a que voten los que más le gustan y fabrica y vende los diseños más prometedores.

Lo llama " Calzado de código abierto ".

Últimamente parece que resucita el mito de la empresa de tecnología fundada por dos jóvenes talentos en el garaje de su casa. Ya he perdido la cuenta de la miriada de aplicaciones de juguete que hay por ahí con aspiraciones de convertirse en the next big thing.

La receta del éxito es como sigue:

• Un garaje (vale también la cocina de tu casa).
• Una idea con la etiqueta apropiada (en este caso Web 2.0).
• Un producto que la gente desee fervorosamente (cuanto más chorra, más gente lo deseará).
• Unos huevos enormes.
• Una pizca de ingenuidad.
• Un programador loco (fanático de Ruby on Rails, o Python o algo aún más exótico...)
• Una magistral campaña de relaciones públicas.
• Muchas horas en compañía de los contactos adecuados para obtener capital semilla.

No es imprescindible saber muy bien cómo se va a ganar dinero. Si se sabe, mejor, pero con saber cómo captar millones de usuarios con un coste muy bajo es suficiente.

Tampoco hace falta un equipo humano muy sólido, esos pueden venir después, atraídos por el calor del sol que más calienta.

Dios mio ponme donde haya, que de recogerlo ya me encargo yo...

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No conozco en España ningún alcalde, ni ministro, ni preboste que no tenga en mente hacerse la golosa foto contribuyendo a la innovación inagurando el n-ésimo parque tecnológico turno.

Entonces, si se aplica tanto esfuerzo, ¿Porqué es tan dificil clonar Silicon Valley?

Hay muchas teorías sobre porqué el área de la bahía de San Francisco es única para los negocios tecnológicos. Yo reduciré todos los factores a uno primigenio, antes de comentar los secundarios.

Factor 1: Mercado

En Cataluña no existe un Silici Vall porque no existe un mercado para las empresas catalanas que pudieren desarrollar tecnología.

Es así de simple: una empresa empieza por tener un mercado. Vale la pena recordar que el estado de California tiene un PIB de 1,55 billones de dólares (2004) frente a 1,03 billones de PIB en España. Y esos 1,55 billones sólo son el 13% del PIB Estadounidense. Nadie que no haya estado en Norteamérica puede comprender la dimensión económica de los negocios de tecnología allí. En el caso de Silicon Valley hay un efecto de sinergia de mercado aún más acentuado: las empresas del área son los primeros clientes de ellas mismas: Cisco es un buen cliente de Oracle, y a su vez vende electrónica de red a Google, que vende publicidad AdWords a Oracle.

Yo creo que lo mejor que se puede hacer con las ayudas a la I+D es tirarlas a un vertedero nuclear y, en cambio, concentrarse en crear demanda de productos tecnológicamente punteros. Esta demanda no puede ser únicamente nacional, ya que el mercado español es al menos 10 veces más pequeño que el mercado interno americano.

Los americanos no necesitan de forma imperiosa internacionalizarse para crecer, pero en España cualquier start-up con aspiraciones debe mirar al mercado global desde el principio.

Propuesta Nº1: Substituir los esfuerzos en ayudas a tecnologías pre-competitivas por facilidades de todo tipo a la exportación, del estilo que prestan el ICEX y las cámaras de comercio, pero con mayor calado.

• Facilidades burocráticas para constituir empresas de capital español en el extrangero.
• Convocatorias para ir 100% gratis a ferias internacionales.
• Disponibilidad de oficinas compartidas pagadas por el estado.
• Acceso a agentes de comercio en el extrangero que asesoren sobre cómo abrir mercado y representen puntualmente a la empresa española en caso necesario.

Propuesta Nº2: Usar el estado como motor de la demanda tecnológica. Esto implica desviar fondos sociales y de infraestructura hacia la compra de productos innovadores españoles. El porcentaje de dinero que habría que retirar de otras partidas presupuestarias es muy bajo, y se compensaría con creces con el incremento de la riqueza que produciría la venta de productos de alto margen allende de nuestras fronteras.

Factor 2: Cultura

En España, para ser empresario hace falta alma de héroe. Por desgracia, amenudo en guerra no hay mucha distancia entre un héroe y un bocadillo de carne picada. Yo quisiera decir que no comparto la filosofía española de coge los millones y corre, pero la verdad es que lo entiendo. Los incentivos para ser empresario son tan bajos que en cuanto haces tu primer millón (si no has quebrado antes) te entran deberas ganas de dejarlo.

Es necesario hacer entender a la gente que una de las bases del capitalismo es permitir que la gente se enriquezca, más aún, que se enriquezca sin límites (dentro de la ley).

Por otra parte, muchos jóvenes ingenieros quieren trabajar en una "gran empresa", en un proyecto ganador, con una marca potente y una ingente cantidad de recursos. Las multinacionales ejercen un poder magnéticos sobre los jóvenes porque piensan que allí podrán llegar a lo más alto. La mayoría de las veces estos jóivenes se equivocan y acaban en la cuneta mal retribuida de algún departamentucho olvidado de una filial perdida.

Propuesta Nº3: Premiar a los emprendedores de éxito con incentivos sociales y económicos. Alentarles para que sigan adelante. No estigmatizarles cuando tropiezan. Proteger su vida y su familia de difamaciones, extorsiones y otros peligros.

Propuesta Nº4: Enviar sistemáticamente ingenieros y emprendedores con becas a Stanford, MIT, Berkeley, UCLA y demás puntos calientes de innovación para que aprendan. No puntuar a los candidatos por sus calificaciones académicas. Estadísticamente, los emprendedores de éxito no destacan por sus notas en el aula.

Propuesta Nº5: Potenciar la imágen de las empresas locales frente a las multinacionales para incentivar a la gente a trabajar en las primeras.

Factor 3: Coyuntura

En la peli Cocktail, tras finalizar los estudios que ha tenido que pagarse él mismo, Tom Cruise termina poniendo copas en un chiringuito playero en Jamaica. Esto es porque al final servir cocktails en la playa es un plan de vida más agradable que andar todo el día enredado contra viento y marea en el stress constante de los proyectos tecnológicos.

Ninguna república bananera puede ser líder en tecnología porque pasarse el día haciendo surf es una actividad demasiado tentadora.

Otro factor relevante es el precio de la vivienda. En España, con las familias al límite de su endeudamiento por la compra de la vivienda, el margen de maniobra personal para emprender es cero. Como todo el ahorro se destina a la compra de inmuebles, no es sólo que los emprendedores no puedan poner ni un céntimo de su bolsillo, sino que ni siquiera pueden permitirse el lujo de aceptar trabajos ligeramente peor pagados hoy a cambio de una promesa de mejora en el futuro. Un precio de las casas es demasiado bajo, tampoco es bueno para el emprendizaje, porque, como apunta, Guy Kawasaki, los jóvenes tienden a casarse antes y a asumir cargas familiares que de otro modo pospondrían unos años permitiéndoles enfocar el 100% de sus energía en un negocio.

Es más fácil crear centros de innovación en Extremadura y Andalucía, donde hay más ingenieros en paro, casas más baratas y más ayudas europeas, que hacer lo mismo en Madrid o Barcelona, con precios exorbitantes para todo, desde la mano de obra al transporte.

Propuesta Nº6: Proporcionar créditos que cubran la parte de riesgo que no quieren cubrir los bancos. Premiar el potencial de generación de ingresos del negocio y no su grado de innovación como se hace ahora. La creación de una marca como eBay puede no ser algo rabiosamente innovador, pero desde luego genera más dinero que una disruptiva técnica genética para producir alcachofas en almíbar directamente en la huerta.

Factor 4: Sinergia

En España los ingenieros pasan demasiado tiempo en la universidad. Los jóvenes están allí desde los 18 a los 24 años (como poco) lugar del cual salen empresarialmente vírgenes.

La endogamia en el profesorado y el recelo hacia la empresa como fuente de contaminación en los programas docentes no contribuyen en nada a la creación de start-ups.

Muchos profesores son estudiantes que no nunca llegaron a salir de la facultad. Y se sigue repitiendo que la universidad no existe para estar al servicio de la empresa.

También hay problemas a la hora de mezclar estudiantes de diferentes clases sociales.

Propuesta Nº7: Financiar encuentros y foros para que los universitarios, los empresarios y los inversores se conozcan.

Propuesta Nº8: Fomentar que los empresarios acudan más amenudo a la universidad a impartir algunas clases puntuales.

Propuesta Nº9: Mezclar a los hijos de familias con rentas altas con aquellos que tienen menos recursos económicos familiares pero más talento y ganas de emprender. No obsesionarse con estudiantes "buenos" y "malos". El capital es algo mucho más útil en un negocio que las calificaciones académicas.

Factor 5: Regulaciones

Si hay algo que le gusta a los funcionarios públicos españoles es poner normativas. Aquí todo está regulado. La administración no ayuda en nada a las empresas, sólo les pone trabas con procedimientos burocráticos.

En el mercado laboral, las regulaciones españolas son especialmente incómodas para los emprendedores.

Propuesta Nº10: Flexibilizar el mercado de trabajo, principalmente abaratando los despidos. Cuanto más barato es despedir a alguien, menor es el riesgo de contratarlo, y, por consiguiente, mayor la probabilidad de que se produzca la contratación sin miedo a las consecuencias a largo plazo de la introducción de un nuevo trabajador.

Factor 6: Objetivos políticos

No se puede pretender que florezca la innovación, cuando en realidad lo que se tienen son objetivos políticos de otra índole, principalmente tres : incrementar la recaudación de impuestos, fomentar el empleo, y ponerse medallas con proyectos estrella.

A todos los ayuntamientos les interesa que haya más empresas dentro del término municipal. Pero no es razonable esperar que la innovación crezca cuando lo que se pretende en el fondo es obtener plusvalías en la venta de suelo e incrementar los ingresos procedentes de tasas e impuestos.

En otras ocasiones se trata de crear puestos de trabajo como sea, bien manteniendo plantas de producción de empresas extrangeras, bien simplemente subvencionando la creación de empleos.

Propuesta Nº11: No mezclar los objetivos políticos con los económicos. La recaudación de impuestos y la creación de empleo, son efectos secundarios del crecimiento económico, no fines primigenios en sí mismos.

Factor 7: Inversiones extranjeras

Tres cosas básicas hay que entender sobre las inversiones procedentes del exterior:

1ª) Los inversores buscan estabilidad política y social.
2ª) Los inversores ponen su dinero en sistemas legales que conozcan y les den garantías.
3ª) Los inversores buscan zonas donde el potencial de beneficio sea muy superior al de sus paises de origen.

Sorprendentemente, los políticos hacen muy poco para proporcionar las garantía anteriores.

Hace falta ser muy corto de vista para andar potenciando Cataluña (y yo soy catalán) como zona geográfica diferenciada de España. Los inversores americanos a duras penas saben dónde está España, y, por consiguiente, mucho menos Cataluña. Todo el trapicheo político autonómico y estatutario no beneficia en nada la captación de capitales extrangeros. En vez de crear un pais con imágen fuerte, o realidad plurinacional, o como se llame ahora... andamos creando microespacios geográficos sin fuerza política en la escena internacional.

Por otro lado, es poco razonable pretender que un inversor americano venga a España y arriesgue su dinero bajo la protección del sistema legal español. No porque la justicia española sea para nada mala, sino porque el americano, simplemente, no puede confiar en ella porque no la conoce. Lo que hay que hacer es constituir una sociedad nortemaricana en Delaware, en Atlanta, o en San Francisco, y luego crear filiales de dicha empresa en España.

Por último, hay que entender que el factor decisivo para complicarse la vida yendo off-shore es que se gane mucho más dinero. Es por esto que el desarrollo de software se lo llevan a la India y no lo traen a España.

Posts relacionados:
Parques Reunidos
La imagen de la innovación en España

Referencias :
Cloning Silicon Valley (David Rosenberg)
Cómo ser Silicon Valley (Paul Graham)
How American are Startups? (Suw Charman)
How to Kick Silicon Valley's Butt (Guy Kawasaki)
Startup Centers (Tim O'Reilly)
Inversión en I+D en las regiones europeas (Juan Freire)
El sueño de clonar Silicon Valley en España (E. Arrieta)
Europe, the other Silicon Valley... (ballpark)
Lo de "el próximo Terra" aquí no cuela, majo (Buenos Días, Silicon Valley)
El emprendizaje en Europa (Narciso Cerezo)
Empresas tecnológicas ven Málaga como el 'Silicon Valley' europeo (El País)
Silicon Valley's lead over Europe is narrowing (Jhon Markoff)
España no es San Francisco (Ismael E-Qudsi)
Cómo construir un Silicon Valley en Europa (Esko Aho)
Universidad y empresa, una alianza insuficiente contra la crisis del saber (Ángel Díaz)
¿Por qué Europa no tiene un Silicon Valley? (Raquel C. Pico)

Esta mañana estuve en la universidad charlando con unos alumnos próximos graduarse. Fue muy refrescante escuchar cómo a cierta edad uno todavía es lo bastante ingenuo para confiar en montar fácilmente un start-up tecnológico sin morir en el intento. Oía muchas palabras como innovación, servicio al cliente, higiene laboral. Algún adelantado hasta se había leído algo como el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter e iba de fino estratega.

Un start-up tecnológico es una de las cosas más difíciles que hay. Es tan difícil que ni siquiera lo llaman "empresas" lo llaman start-ups y existen "viveros" especiales para ellos (nunca he visto un vivero de restaurantes) a pesar de que la sostenibilidad y la rentabilidad a largo plazo de la mayoría de estos start-ups es, en media, bastante baja.

Hasta dónde yo sé, los buenos negocios de verdad van sólo de una cosa: de trincar y tirar.

Un negocio (no confundir con empresa) es como pescar: consigues un anzuelo y le pones un buen cebo. Entonces el pez se acerca y, presa de su propia voracidad, muerde el anzuelo con tal saña que se queda enganchado. A continuación lo que hay que hacer es tirar del sedal, pero no demasiado rápido, sino con cuidado de no romperlo.

En la industria del software el anzuelo se conoce como vendor lock-in.

Algunos piensan (erróneamente) que el Software Libre va de quitar los anzuelos. Pero no. Se trata de cambiar unos anzuelos por otros. Porque los peces se estaban acostumbrando a reconocer el cebo y empezaban a evitarlo. Excepto para unos pocos talibanes como Stallman para quienes freedom is king, el resto de los incumbentes en la historia del Software Libre tienen una visión bastante más pragmática.

El punto clave es que los usuarios (cuantos más mejor) adopten el producto. Da igual si es algo cutre o más simple que el mecanismo de un chupete. La cuestión es que exista una base instalada lo más grande posible y con el máximo de stickiness (enganche) que puedas monetarizar.

La táctica de "trincar y tirar" no es en absoluto exclusiva del software. Por ejemplo ¿Qué hacer si se detecta un baby boom en los años 70? Pues en el momento apropiado, haces todo lo posible (y lo imposible) por adquirir el control del suelo edificable. Luego abaratas el dinero para que los baby boomers compren casas a alto precio (ya han mordido el anzuelo). A continuación puedes subir los tipos de interés lentamente (Dios aprieta pero no ahoga) y exprimirles como si fuesen cítricos. Hay quien piensa que la burbuja inmobiliaria explotará, pero no es cierto, porque a nadie le interesa. La burbuja va de "trincar y tirar" no de matar a la vaca lechera para quedarse con su establo.

Artículo relacionado:
Locked In, Not Locked Out (Carl Shapiro and Hal R. Varian)

Un par de años atrás, hablaba con un inversor de capital riesgo, quien me decía que uno de los factores que ellos evaluaban positivamente en un producto es que fuese OEMizable. Es decir, que pudiese venderse a través del canal de Original Equipment Manufacturer. De hecho, este es uno de los grandes chollos económicos de Microsoft: que no tienen que hacer nada para distribuir Windows, los OEMs se encargan de hacerlo.

Michael Liedtke informa en ABC News que Dell preinstalará Google Desktop Search y su toolbar a cambio de una retribución aproximada de 1.000 millones de dólares en tres años.

Con Microsoft pujando con MSN contra Google por la inmensa tarta publicitaria, este tipo de acuerdos son cruciales en ambos bandos para enganchar usuarios y ganar masa crítica.

Según el artículo A threat to the fragile Linux ecosystem de John Gapper en Financial Times, Oracle ha considerado en varias ocasiones comprar RedHat o Novell, pero ha decidido que no vale la pena.

RedHat está excesivamente cara en bolsa para lo que factura y demasiado próxima a IBM. Por otra parte la cartera global de productos de Novell podría ser difícil de digerir en un momento en el que a la propia Novell le está costando re-orientar su negocio hacia Linux.

A Oracle le vendría muy bien controlar una distro de Linux en vez de certificar Oracle sobre ella. Mucha gente compra el sistema operativo sólo para poner un servidor de base de datos. Con buenos acuerdos con Sun y HP, Oracle podría darle bien duro a IBM en servidores de bases de datos y arrinconar aún más a DB2. Además oracle dispondría de una oferta integrada con la que presentarse a concursos públicos bajo el paraguas de distribuidor de Software Libre. Más o menos con la táctica que intenta seguir Novell: primero se coloca SuSE en el cliente y a continuación el resto de las aplicaciones (propietarias) de Novell.

Hoy publica el CiberP@ís que Microsoft lanza su ofensiva para renovar y ampliar sus productos en Internet.

"Live es la palabra clave del futuro de Microsoft".

Una batería de servicios totalmente substitutivos de los de Google, incluyendo, además una incursión en GroupWare y Gestión de Contactos para PYMEs llamado Office Live.

Google, por su parte, abrió la Caja de Pandora con la compra de Writely, el procesador de textos online. Aunque Writely sólo haga el 20% de las cosas que hace Microsoft Word, el peligro para Microsoft es que hace justamente el 20% de cosas que los usuarios utilizan. Writely aún está un poco verde, pero, sin duda, el siguiente procesador de textos killer es una combinación de Writely y MediaWiki (el software de la Wikipedia). Cuando descubres lo fácil que es escribir y publicar en grupo con MediaWiki ya nunca más te interesan las aplicaciones de Intranet ni los gestores documentales. El problema de MediaWiki es que todavía hay que formatear los textos usando tags (como en los viejos procesadores de texto del ZX Spectrum). Los tags son demasiado hardcore para el usuario medio, pero un MediaWiki con capacidades de edición WYSIWYG y exportación OpenOffice+PDF a lo Writely supondría una seria tentación de abandonar MS Office y OpenOffice en favor de un procesador de textos 100% online basado en AJAX. Si tenemos en cuenta la emergencia de servicios web de almacenamiento barato como Amazon S3 a $0,15 por mes y giga, el procesador de textos de escritorio tiene los días contados.

Mientras tanto, según comenta Enrique Dans, la nueva versión de Windows parece ser Vista y no Visto. Da la impresión de que ni la propia Microsoft tiene demasiada fe en Vista, tocado del efecto del segundo sistema (los únicos que se deben estar frotando las manos son los fabricantes de tarjetas gráficas). El gigante de Redmond parece definitivamente decidido a no perder demasiado el tiempo con sus productos vaca e ir a por los nuevos servicios estrella.

Cada vez estoy más enojado con las empresas que empiezan ofreciendo la versión 1.0 de su nuevo software bajo una licencia Open Source pero cierran todas las versiones siguientes en cuanto captan un mínimo de masa crítica. Ya me ha pasado con Magnolia, con ActiveWidgets y con SugarCRM.
¡Puñetas! Ya sé que el creador puede cambiar la licencia cuando quiera, pero la estrategia de ser software libre mientras no puedas cobrar por él es una trampa.
Como consultor, convences a tu cliente de que adopte Software Libre, le explicas todas las ventajas, y le cuentas que está exento de licencia. Hasta que llega la siguiente versión y tienes que decirle que el fabricante ha cambiado su política comercial y que tiene que pagar la licencia de las actualizaciones igual que lo hacía antes.
NO a estos advenedizos que no creen en el Software Libre y sólo lo apoyan mientras les conviene para sacar tajada.

¡Qué envidia siento por la estrategia basada en tomar decisiones a golpe de talonario! Como el reciente anuncio de que Oracle ha comprado Sleepycat.

El mensaje de Oracle a los clientes es claro : Podreis correr pero no esconderos.

No importa qué gestor de base de datos adquiera el cliente, al final Oracle lo acabará absorbiendo, de modo que ¿para qué comprar nada que no sea Oracle si de todas formas habrá que acabar migrándolo a Oracle cuando el producto sea "asimiliado" cual víctima de los borgs trekkies.

En nuestros días se ha establecido un estrecho vínculo entre fomentar la difusión del conocimiento y potenciar la economía. Muchos informes oficiales tratan de convencer a los políticos de que la salida a la crisis de competitividad en el primer mundo pasa por una apuesta sin concesiones por la sociedad de la información. Pero, ¿hasta qué punto está ligada a corto plazo la sociedad de la información con el desarrollo económico?
En este artículo se hallan algunas reflexiones acerca del Software Libre y su potencial real de transformación social y económica.

Hace millones de años que se probó que ser grande es una buena forma de sobrevivir. Lo demostraron los dinosaurios hace mucho, mucho tiempo.
La única pega del tamaño son las toneladas de comida que tienes que ingerir todos los días para sobrevivir.

Ahora leo en SiliconValley.com que las acciones de Oracle cayeron el viernes un 7,5% debido a un exiguo crecimiento del 2% en el beneficio procedente de la base de datos en sí misma (si es que la friolera de 502 millones de dólares de ingresos sólo por la BB.DD. puede considerarse de alguna forma "exigua").

Para tranquilizar un poco al personal Larry Ellison ha salido al paso declarando que, por el momento no habrá más adquisiciones (al parecer BEA ya no les interesa) y que mantendrá en plantilla a los empleados de Siebel.

En cualquier caso como ya apuntaba Mellanie Hollands hace más de un año, BEA sigue siendo objetivo de adquisición debido a la creciente presión del Software Libre sobre su nicho de negocio.

No me sorprendería nada ver a Oracle seguir los pasos de Microsoft que comentábamos en el post anterior, en cuanto a problemas asociados al gigantismo: desmotivación laboral, bajas voluntarias, exceso de burocracia, etc.

Actualización: Oracle-PeopleSoft merger hits one-year mark

Los eruditos más entendidos que yo en competencia empresarial lo llaman la Estrategia del Gorila: coges a todos los monos que son más pequeños que tu y sencillamente los aplastas (si consigues pillarlos).
Esto es lo que ha hecho Oracle con la compra de Siebel. Larry Ellison lo tiene muy claro: a los clientes de todos los ERPs y CRMs del mundo no les van a quedar más narices que migrarse a Oracle, tanto si les gusta como si no, porque su software sólo funcionará con Oracle y, además, no habrá ninguna forma de hacer que el ERP funcione con otra base de datos.
No importa la burrada de millones que Oracle haya tenido que pagar por Siebel, porque siempre se pueden recuperar repercutiéndolos en las licencias de los clientes cautivos. ¿Qué más hace falta para que los responsables de TI empiecen a considerar migrar TODAS sus aplicaciones a Software Libre? ¿O es que "sarna con gusto no pica"?

En la documentación de las sesiones de EclipseCon 2005 puede encontrarse una interesante presentación de Tim O'Reilly titulada Open Source Business Model Design Patterns (PDF 5,47Mb).
Tim identifica 3 estrategias básicas para fabricantes de software:
- Servicios ASP basados en Software Libre pero con datos propietarios (Amazon, Google, ...)
- Integración de componentes commodity (RedHat, SourceLabs, ...)
- Desarrollo de subsistemas capaces de producir vendor lock-in (JBoss, MySQL).
La presentación aporta un conjunto de patrones para sacar partido a estos modelos de negocio.

Artículo relacionado:
Variety of open source business models (Dana Blankenhorn)

Me ha llegado por correo un trabajo de Tomàs Eroles i Forner titulado Modelos de Negocio basados en Software Libre (PDF 2,84Mb).
El estudio recoge una muestra de 22 PYMEs con actividades relacionadas con el SL y mayoritariamente concentradas en Cataluña y Levante.

Si atendemos a los resultados del estudio, llegamos necesariamente a la conclusión de que el negocio del Software Libre en España está aún en fase de incubación. Aunque en el estudio de Tomàs falta la población de empresas medianas y grandes, probablemente tampoco supusiese una gran diferencia si se incluyesen. Al menos desde la perspectiva de nuevos modelos de negocio.

La mayoría de grandes consultoras aún están digiriendo el Software Libre porque no acaban de encontrar un substitutivo al negocio de cobrar un porcentaje por la reventa de cajas y porque la tecnología abierta y las licencias Open Source les han pillado con el pie cambiado. Con el SL tienen más trabajo de integración, pero, al mismo tiempo les requiere una mayor calidad en la mano de obra y renunciar a la esperanza (casi siempre futil) de quedarse los fuentes de un proyecto a medida para revenderlos cerrados a otro cliente.

Respecto de las posibilidades de hacer dinero con Software Libre, las conclusiones apuntan una verdad muy cierta: las mejores oportunidades de negocio están en aplicaciones que usan masivamente software libre pero está oculto para el cliente, como Amazon o Yahoo!.

A continuación sigue el negocio de revender Linux al que tan ávidamente se han lanzado IBM, Novell y muchos otros.

En el área de desarrollo de aplicativos la cosa está algo menos claro. La mayoría de los ISV de software libre están en pérdidas, incluyendo productos insignia como MySQL. Esto es debido a que no se puede hacer I+D de software libre con la misma estructura de costes que se hace I+D de software propietario. Hace unos meses leía un brochure de IBM en el cual se afirmaba que el Big Blue había invertido 1.000 millones de dólares en investigación para su nueva arquitectura de mainframes zSeries. Este nivel de desembolso sería impensable si la arquitectura fuese abierta e IBM no recuperase multiplicada por diez esa cantidad en forma de licencias.

A veces tengo la sensación de que hay muchos directivos de la vieja guardia simplemente sentados esperando a que sus nuevos rivales de software libre se pegen el gran piñazo financiero. Y no les falta parte de razón, porque si hay algo que una empresa recién creada necesita desesperadamente eso es caja, y desarrollar software libre, desde luego, no es la mejor forma de hacer caja rápido.

Via IT Manager's Journal puede leerse un artículo de Andy Singleton comentando el declive del negocio de licencias de software propietario.

El autor ejemplifica con Siebel el tipo de software caro y complicado que tiene a los clientes astiados de pagar y pagar por programas que no alcanzan las expectativas que generan de calidad y funcionalidad.

La raiz del problema, en mi opinión, estriba en que muchos fabricantes creen que venden producto pero en realidad venden servicios sin saberlo.
La empresa arranca con un cliente estrella, por ejemplo Schwab en el caso de Siebel hallá por el año 1995.
Luego van llegando más y más clientes importantes, y cada uno de ellos exige que al producto base se le añada alguna funcionalidad crítica para su negocio pero de escaso o nulo interés para la mayoría de los otros clientes.
Para solucionar el incremento de complejidad el programa se hace "parametrizable" (todos los ERPs tienen miles de parámetros).
Conforme la complejidad sigue aumentando la parametrización alcanza niveles tales como poder retocar cualquier cosa de cualquier pantalla del producto redefinir los flujos de trabajo o hasta cambiar el modelo de datos por completo.
El resultado neto es un programa parametrizado que no se parece en nada al producto original que venía en la caja.
Para colmo de males a menudo se considera que no es imprescindible que los implantadores sean recursos de igual calidad que los programadores; a fin de cuentas sólo tienen que "parametrizar".
No importa el esfuerzo de abstracción que haya hecho el equipo de I+D porque la complejidad intrínseca de un problema sigue existiendo aunque se oculte bajo varias capas objetos.

Un ejemplo de esta situación ocurrió en España con las versiones antiguas de Meta4. Cuando salió la versión 3.0 en el 99 era tan compleja que a los clientes casi les costaba lo mismo actualizarse desde la 2.5 que tirar el proyecto entero y empezar de nuevo. En consecuencia, la empresa hizo desde entonces un esfuerzo de simplificación dando como resultado un producto técnicamente más elegante.

Siebel está en el ojo del huracán porque los nichos horizontales son las más vulnerables al envite del Software Libre. Se puede liberar una tecnología, pero no se puede liberar el conocimiento tácito de las personas, porque la propiedad intelectual de la tecnología pertenece a una entidad jurídica pero el conocimiento se halla distribuido entre los individuos cada uno con su porción particular de oro gris en la cabeza (es interesante leer a Ridderstråle sobre este tema).

Dudo que veamos a corto plazo alternativas libres en sectores verticales como la nómina de Meta4, la automoción de Kerridge o el e-Travel Planitgo, ni siquiera en contabilidad. Porque todos estas soluciones requieren de una fuerte componente de conocimiento sectorial que no se puede liberar en forma de licencia GPL.

Discrepo de A. Singleton en su teoría de que SugarCRM o aplicaciones similares suponen un peligro estratégico para fabricantes como Siebel o Salesforce. Esto es porque la plataforma LAMP carece de soporte en entornos corporativo. PHP es terriblemente popular en PYMEs, pero en grandes cuentas nadie lo apoya: ni Sun o IBM, interesados en Java; ni Microsoft o Novell interesados en C#. Y, si algo se puede dar por cierto, es que las grandes cuentas no pueden adoptar ningún tipo de software que carezca de garantía por parte de algún fabricante líder.

Otro factor social, es que las organizaciones necesitan de relacionarse con otras organizaciones isomórficas para determinadas tareas. Aunque existe una miriada de pequeño proveedores que viven alrededor de los mastodontes de energía, construcción y telecomunicaciones; cuando llega la hora de alcanzar ciertos acuerdos estratégicos la política exige que se firmen con socios cuya estructura y funcionamiento sea similar.
Por ello, es beneficioso que el software que desarrollan fundaciones o grupos reducidos de individuos esté patrocinado por gigantes como IBM, Sun o Novell.

Por último, muchos programas LAMP no están diseñados de forma que puedan escalar e interoperar fácilmente con el ecosistema de aplicaciones de una empresa.

Estos argumentos no significan para nada que las puertas del Software Libre estén cerradas en las grandes empresas, antes al contrario, son los clientes de mayor tamaño quienes más ventajas pueden obtener del software libre.
Un buen ejemplo de ello es BSD. Uno puede ir a cualquier tienda y obtener un CRM de gama baja por un puñado de dólares. Los precios de este tipo de software propietario son tan bajos que resultan asequibles hasta a las MicroPYMEs. Pero si eres el consorcio de la Estación Espacial Internacional, entonces deberas necesitas un proyecto libre como NetBSD que puedas modificar para controlar los dispositivos dedicados.
Un ejemplo cercano de esto lo tenemos en el Proyecto Morfeo de Telefónica I+D. Hace unos meses hablaba con Juan josé Hierro y me comentaba que habían decidido liberar su ORG CORBA entre otras cosas porque ningún producto en el mercado satisfacía los elevados requisitos de TID.

Existen actualmente tecnologías libres que pueden reemplazar prácticamente a cualquier tecnología propietaria. Sólo es una situación análoga a las energía renovables frente al crudo, un día de la noche a la mañana nos levantaremos y el motor de explosión habrá desaparecido con la misma naturalidad que desaparecieron las carrozas de caballos o los discos de vinilo.

Estoy de vuelta de Silicon Valley donde, entre otras cosas, tuve oportunidad de asistir a la charla de Brian Behlendorf (co-fundador de ASF) en la Evans Data Developer Relations Conference.

Según Behlendorf, "los buenos proyectos open source es más probable que surjan como resultado de organizaciones que no están dominadas por el interés de ningún grupo o persona".

Lo siento pero me he perdido algo. ¿Qué organización no está dominada por los intereses de alguien? Se refería, obviamente, a Apache, que pese a no estar "dominada" por ninguna empresa privada ha recibido importantes donaciones de las mismas.

Los patrocinios de aplicaciones liberadas son socialmente beneficiosos y producen productos de tan buena calidad, o mejores, que aquellos desarrollados al 100% en comunidad.

Nos hemos traido una sensación agridulce de una mision empresarial en Silicon Valley y de la Open Source World Conference en Portland.

A los americanos no les gusta la idea de que el software libre rompa el modelo de negocio multimillonario de las licencias y, por otra parte, no saben como invertir en modelos de negocio basados en software libre. De modo que la actitud de muchas de las personas más influyentes del mundo en el negocio del software se debate entre la escepticismo y el rechazo.

Entre las charlas que más dieron que hablar estuvo la de Kent Beck (desarrollador de JUnit) titulada "Open Source: Economic Nonsense". Según Kent, JUnit ahorra cantidades multimillonarias de dólares en testeo de aplicaciones pero él no ha recibido ni un centavo en retorno.

Existen varias explicaciones acerca de porqué JUnit no es un producto con el que se pueda ganar dinero.

En primer lugar, la comunidad de desarrolladores de software nunca ha sido un gran mercado para las aplicaciones de control de calidad; quizá hace unos años alguien podía ganarse la vida vendiendo Lindt pero con los lenguajes y herramientas modernos eso cada vez es más difícil.

En segundo lugar es poco razonable hacer un producto, liberarlo y esperar que alguien page por él cuando es gratis.
En tercer lugar sólo las soluciones completas (o los monopolios) generan dinero en software. Los problemas de JUnit como software comercial podrían resumirse en:

1º) Hay que adaptar los procesos de desarrollo de software para utilizarlo, en algunos casos puede ser más barato fabricar un clon de JUnit a medida que cambiar el proceso interno para adaptarlo a JUnit.

2º) JUnit es una solución parcial, y sólo los clientes con departamentos de desarrollo pueden usar soluciones parciales, pero el cliente que tiene un departamento de desarrollo capaz de usar JUnit probablemente también es capaz de fabricar un clon.

3º) Una licencia para modificar el software es sólo el permiso para hacerlo, pero no incluye la capacidad técnica para ello. Es por eso que no importa si JBoss es Open Source o no ¿cuanta gente se atrevería tocarlo por dentro?

4º) Las promesas de mejoras no surten ningún efecto sobre la decisión de compra del cliente, porque el 90% de lo que que se promete es vaporware y los clientes están vacunados contra el vaporware.
Viendo el vaso medio lleno del desarrollo por amor al arte, due interesante un comentario de Guido van Rossum (creador de Python) sobre que el software libre no le había ayudado a ganar dinero pero le había ayudado a encontrar un buen empleo.

Otro concepto interesante fue la tendencia señalada por Tim O'Reilly sobre que hay buenas oportunidades de negocio en software libre en las aplicaciones que fusionan software gratuito con datos propietarios (como Google, Amazon o SalesForce).

Segio Montoro, CEO de Hipergate, ha escrito un artículo en Baquia sobre el porqué el software libre es una buena solución para las empresas.

Sergio distingue entre fabricantes, vendedores de servicios y clientes. Para los primeros, la clave consiste en crear una comunidad de usuarios lo suficientemente amplia como para generar comunidad; para el vendedor de servicios, las ventajas de la utilización de software libre son diferentes (precio, disponibilidad de código fuente así como formación); por último para el cliente final necesita tener confianza en que la empresa que le ofrezca el servicio.

Por otra parte, el autor hace hincapié en cuáles son las claves para el triunfo de una empresa de software libre: capacidad comercial, excelencia, conocimiento.
Nosotros le añadiríamos capacidad financiera. Sin ésta, creemos sinceramente que es muy difícil acometer proyectos y crecer como empresa compitiendo con el resto de ofertantes de servicios.

Computer Associates anunciará el próximo lunes la creación de una fundación que tiene como objetivo soportar Plone, un sistema de gestión de contenido construído sobre el servidor de aplicaciones Zope,así como la liberación de la base de datos relacional propietaria de CA, Ingres.

Mediante esta estrategia, Computer Associates pretende emular a empresas que basan su modelo de negocio en licencias dobles, libres y comerciales, en función del uso final que se haga del código por parte del cliente, liberando por una parte código, y por otra, cobrando por determinadas licencias a los clientes.

IT Managers' Journal tiene un artículo sobre los principales modelos de negocio existentes alrededor del software libre. Buen artículo que resume las estrategias seguidas por las empresas que utilizan software libre y cómo pueden crear negocio alrededor de las mismas:

• The Optimization Strategy
• The DualLicense Strategy
• The Consulting Strategy
• The Subscription Strategy
• The Patronage Strategy
• The Hosted Strategy
• The Embedded Strategy

El autor habla sobre ejemplos de cómo diferentes empresas están haciendo dinero con cada uno de estos modelos de negocio y de cómo empresas que no desarrollan software, están haciendo dinero mediante la oferta del mismo, como son los casos de eBay, Amazon, o Google. Slashdot tiene un post sobre el mismo donde se profundiza sobre el artículo.

LinuxInsider tiene un artículo Practical Open Source Corporate Policies sobre la estrategia a seguir por parte de las empresas que quieran incluir código libre en sus productos.

La estrategia a seguir dependerá de muchos factores, desde la propia guía corporativa de la empresa, líneas de negocios actuales, hasta la evolución del mercado. La clave, como indica el abogado autor del artículo, reside en adecuar la estrategia concreta para la empresa en cuestión.

Es interesante seguir la evolución de JBoss al ser uno de los proyectos de software libre que más éxitos comerciales está cosechando. Junto con MySQL, podemos hablar de uno de los proyectos de software libre más exitosos. Hace un mes y medio comentábamos sobre la inyección financiera que JBoss había recibido por parte de Matrix Partners de $10 millones y hoy nos enteramos de cómo se está invirtiendo el dinero.

Nos enteramos de que un proyecto australiano de software libre Hibernate ha obtenido financiación de la empresa JBoss para integrar su software en la aplicación JBoss. Por lo leído, Hibernate traduce automáticamen información contenida en sistemas escritos en Java en bases de datos relacionales, mientras que JBoss provee del servidor de aplicaciones.

Lo interesante de esta acción es ver cómo las necesidades de capital son básicas en determinados proyectos para la consolidación de los mismos, ya que diferentes tareas que se requieren en el desarrollo de software, no son tomadas con la misma intensidad por las partes envueltas en la comunidad.

Este ejemplo viene a demostrar cómo estamos de lleno en La Era Profesional y de cómo nuevas tendencias moldean el desarrollo de las comunidades de software libre, donde no sólo es necesaria la atracción de una comunidad de desarrolladores, sino de todo tipo de voluntarios que cubran todas las partes envueltas en el proceso de desarrollo y expansión de tecnologías.

Uno de los problemas que siempre hablamos con respecto a una mayor penetración de las tecnologías librs, reside en la carencia de conocimientos no técnicos entre las empresas y desarrolladores de software libre. Las empresas de software libre normalmente están formadas por personas con experiencia técnica, pero carecen de cualquier preparación empresarial.

Después que las dos primeras etapas han pasado de creación y expansión del software libre, nos encontramos en un momento en el que los proyectos y aplicaciones libres necesitan comunicar para poder incrementar la comunidad de su propio proyecto. Nos encontramos en la La Era Profesional, de ahí que sea fundamental la comunicación.

Newsforge tiene un buen artículo donde se repasan las principales estrategias de comunicación con respecto a los proyectos y productos de software libre. Artículo de obligada lectura para todos aquellos que trabajamos en esto de las tecnologías libres, y nos encontramos carentes de recursos para destinar a comunicación y necesitamos emplear estrategias de marketing de guerrilla.

Cuando existen amenazas como las prácticas de SCO, cercanas al impuesto revolucionario y a las extorsiones de la mafia, y pueden preverse futuras demandas en patentes, la aparición de la primera empresa del mundo en ofrecer contratos de seguros a empresas que usen software libre es una lógica de la continua penetración del software libre en el mercado.

Open Source Risk Management puede considerarse la primera empresa del mundo en ofrecer seguros sobre la utilización de software libre a diferentes actores mediante diferentes servicios:

# Customized consulting and Training in Industry Best Practices for mitigating Linux and other FOSS risks (based on the OSRM Working Group Best Practices Protocols).
# Strategic consulting to insurers and re-insurers on defining, pricing, and mitigating vendor-neutral FOSS litigation risks.
# Strategic consulting on optimal self-insurance structures and appropriate reserve levels for large enterprise end-users and vendors.
# Scanning of embedded device code and proprietary software applications to identify violations or guarantee that products are "Certified FOSS Free"
# M&A Transactions: scanning of a selling company's commercial code base to identify violations, or guarantee that it is "Certified FOSS Free" during M&A transactions.
# Objective, up-to-date assessment of current exposure to Linux and FOSS Litigation Risks, and the current value of Linux vendors' partial indemnification offerings, as part of a Total Cost of Ownership analysis for enterprises considering a switch from proprietary to Linux-based software systems.

Las licencias duales ha sido uno de los principales temas que se han tratado en la Open Source Business Conference que se está celebrando en San Francisco. En una de las sesiones, los responsables de tres empresas de software libre MySQL, Trolltech y Sleepycat Software, anunciaban como sus respectivas empresas habían incrementado sus ingresos una media del 65% gracias al uso de las licencias duales.

Mediante este modelo de negocio, las empresas liberan código de una manera libre, mientras que construyen mejoras en otras versiones que son de pago. De esta manera las empresas pueden reportar ingresos ofreciendo el mismo valor a la comunidad.

Lo que parece claro es que los modelos de negocio que ha traído el software libre están para quedarse y que demuestran el cambio en el paradigma, a pesar de que tengan que mantener los precios en ocasiones, por mejor entendimiento" del modelo por parte del cliente final

Se acaba de publicar un artículo en Newsforge y en Slashdot sobre los errores que vendedores de software Linux incurren cuando sacan sus productos al mercado. El artículo repasa alguna de los casos en los que se encuentran los staffers de Newsforge al revisar productos y distribuciones que se les envian. No tiene desperdicio, sobre todo cuando la lista de recomendaciones es tan básica:

* Asegurarse de que el producto funciona
* Estar seguro que el producto es lo suficiente bueno que las alternativas existentes libres.
* Vende valor, no el precio
* Si tu producto necesita instrucciones, provéelas
* Facilita la venta de tus productos
* Vende tu producto a gente que lo necesite o quiera

Lo que nos viene a decir el artículo, que Linux comercialmente como producto no es diferente a ningún otro software propietario. Hay que cuidar las normas más elementales de venta, pero eso es lo que en muchas ocasiones las empresa de software libre carecen: dotes comerciales.

Eric Raymond, presidente de TheOpen Source Initiative uno de los líderes de la comunidad del software libre, acaba de escribir una ccarta abierta a Scott Mc Neally, CEO de Sun, después de las declaraciones de éste sobre cómo Sun fomentaba las comunidades de software libre y de cómo se constituía en una valiosísimo aliado del mismo. En la carta, Raymond repasa magistralmente algunos casos en los que Sun pudo elegir entre liberar desarrolos y tecnologías punteras, o bien mantener el control de las mismas. Cuando Sun decidió liberarlas, su apuesta fue totalmente positiva para la empresa. En aquellos casos que Sun quiso mantener el control, Raymond nos cuenta cómo fallaron estrepitosamente. Altamente recomendada la lectura para aquellos que quieran conocer los modelos de negocio en los que se basa la red.

Magnífica conference call de octubre de 2003 que Eric Raymond mantuvo con inversores de Prudential Investorssobre el estado del software libre. Desde modelos de negocio, tendencias, modelos de desarrollo, pasando por el modelo de Red Hat y SCO, estas áreas son cubiertas en esta extensa entrevista que bien merece una atenta lectura.

Sales Enabler es uno de los modelos de negocio descritos por Hecker y que recogimos en nuestro capítulo Modelos de Negocio
. Mediante el mismo, la tecnología es la que posibilita la venta como tal, siendo los ingresos derivados de los servicios ofertados alrededor del mismo. Como ejemplo citábamos el hipotético acuerdo entre un proveedor de tecnología de blogs y un operador de telefonía para la oferta del mismo a sus clientes. Parece ser que esta hipótesis, se hace realidad en este acuerdo.

El viernes pasado se anunciaba el acuerdo alcanzado entre Six Apart y Nifty, una de las grandes ISPs japonesas. Mediante este acuerdo Six Apart proveerá de la plataforma personalizada para los usuarios de Nifty.

Durante el Congreso de HIspalinux, Fernando Monera, Director General de Opensistemas presentó su ponencia relativa a los modelos de negocio existentes en el Software Libre. Aquí Aquí tienes el documento que analiza los principales modelos existentes.

Durante el Congreso de HIspalinux, Fernando Monera, Director General de Opensistemas presentó su ponencia relativa a los modelos de negocio existentes en el Software Libre. Aquí Aquí tienes el documento que analiza los principales modelos existentes.