Siempre he sido una persona eminentemente visual, me gusta que me expliquen las cosas con un dibujo, en lugar de aburrime con documentos que dan la impresión de que quien los escribió sufría diarrea en el procesador de textos.

Vía Ecotecno y Tic & Tac encontré esta presentación de Alex Osterwalder que explica visualmente cómo conceptualizar un modelo de negocio.

Estos últimos días dediqué un tiempo a leer El Economista Camuflado de Tim Harford. He leído libros de economía bastante mejores, y creo que este se ha convertido en un best seller sólo porque lo que dice es lo bastante simple y obvio como para que todo el mundo lo entienda.

Entre las tácticas principales que explica, Harford habla sobre cómo las empresas se las ingenian para cobrar más al cliente de mayor poder adquisitivo mientras que siguen vendiendo también al de menor capacidad de compra.

Un sector donde se puede ver este fenómeno muy claramente es el de los teléfonos móviles. Puedes comprarte un Nokia N95 por 500€, o por una tercera parte, tener un Nokia 5310 que pesa y abulta la mitad y tiene casi las mismas funcionalidades (excepto la calidad de la cámara) o gastarte varios miles en un Vertu (la línea ultra-exclusiva de Nokia).

El caso es que por 150€ o por 1.500€ el terminal móvil que tienes es aproximadamente el mismo.

De paso por Bankok le pregunté a un ejecutivo de Procter & Gamble porqué sus productos eran tres veces más baratos en Tailandia que en Europa, y me dio una respuesta bien simple: porque los europeos pueden pagar más por el mismo producto.

En España los coches están últimamente cayendo de precio de forma espectacular. Delante de mi casa hay una valla publicitaria que anuncia un Hummer desde 36.000€ Cuando emitían Miami Vice, el coche de Sony Crockett costaba 10 veces más que un deportivo convencional. Ahora el coche de Horatio Cane de CSI Miami es apenas el triple de caro que un utilitario.

Los coches como Porsche Cayenne caerán muchísimo de precio, debido a la recesión de potentados promotores inmobiliarios con capacidad para comprarlos.

No voy a entrar en si es éticamente justo o no que los habitantes de los paises ricos paguen más por las mismas medicinas que los habitantes del tercer mundo. Lo que me interesa aquí es cómo se aplica esta segmentación de clientes al software.

En software, normalmente se fabrica un producto completo, y luego se va recortando para ofrecerlo a segmentos de clientes cada vez más bajos. Y el caso es que el producto recortado es más caro para el fabricante que el producto completo original, debido a los coste adicionales que se requieren para caparlo.

En el Software Libre esto llega al extremo de regalar el producto a quienes no pueden comprarlo, mientras se cobra por el mismo producto a los que sí tienen dinero.

El truco consiste en que el sobreprecio que se cobra por las funcionalidades extra del producto premium es mucho mayor que su coste de producción. Según Tim Harford, un café de comercio justo es apenas uno o dos céntimos más caro por taza que uno convencional, pero una cadena de cafeterías puede cargar hasta diez céntimos por esa diferencia en el producto que, en definitiva, no se traduce en nada a la hora de saborear una taza de café.

Entender cómo funciona esta segmentación de clientes es crítico tener éxito en un proyecto de Software Libre que tenga vocación comercial. Porque los ingresos vendrán sólo de los clientes premium, pero al mismo tiempo se necesita una gran masa de usuarios que no generan ningún ingreso directo para la empresa productora, pero que son necesarios para crear buzz y que se popularice el uso del software.

Pues casi nadie.
Según una encuesta de Evans Data sólo un 8 por ciento de los desarrolladores están escribiendo aplicaciones para Vista. ¡Un 8%!

Las cosas no están saliendo bien para Microsoft con su nuevo sistema operativo. Si este dato es cierto y las previsiones se mantienen (un triste 24% para el año que viene) se avecinan problemas: Es fundamental tener un conjunto de soluciones grande y rompedor en tu sistema operativo.

De eso ha vivido Microsoft durante años ¿no? Los problemas de Linux en los inicios en cuanto a falta de aplicaciones y que ahora son mucho menores, puede sufrirlos ahora el gigante de la informática.

Vía | VentureBeat

Uno de los libros de management más populares de los últimos años ha sido Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. La idea central de estos autores es que los mejores negocios se crean alrededor de productos que son tan únicos como para no tener competencia natural, un ejemplo clásico es el Circo del Sol.

Personalmente, no es uno de mis libros favoritos, porque la idea está muy bien, pero es mucho más fácil de decir que de hacer. Y pese a que intentan hasta proporcionar herramientas para el proceso, al final, o tienes un producto diferente o no lo tienes. Y, además, la idea de excluir a la competencia ha calado tan hondo en el software que cuando no se consigue hacerlo de forma natural, se fuerza la marginación de otras empresas por la vía de las patentes (una patente es el Océano Azul perfecto).

O eso creía yo, hasta que esta mañana he ido a un supermercado vietnamita y me he encontrado que las únicas galletas sin azucar son las de Gullón. De Aguilar del Campoo hasta Hà Nội nada menos ha viajado una caja de las DietNature que consumo habitualmente.

Si se piensa un poco, es fácil entender porqué en un pais donde el ciudadano medio pesa 50Kg y la bollería apenas existe, hay nicho de mercado para una marca de galletas dietéticas de pequeño tamaño y bajo aporte calórico.

Esta búsqueda del Océano Azul es extremadamente importante en software porque una vez que un mercado madura y el océano se torna rojo es prácticamente imposible competir contra las grandes empresas que dominan el mercado.

Los americanos conocen intuitivamente este fenómeno desde hace años, con tanta perfección que ni siquiera piensan que una empresa pequeña pueda sobrevivir a largo plazo. Nótese que en España a una empresa recien creada se la denomina sistemáticamente PyME. En EE.UU. a la misma empresa la llaman start-up y no Small or Medium Enterprise (SME) que sería el término equivalente y que también existe, en reflejo de que para ellos una empresa es pequeña sólo porque está recien creada, pero su vocación en casi invariablemente crecer lo máximo posible.

Sólo los tiburones de gran tamaño pueden sobrevivir en los océanos rojos, y, de hecho, ese es su hábitat natural, pues ahí es donde pueden sacar los dientes y ejercer su dominio gorilero sobre los canales de venta, los medios, los usuarios y hasta los gobiernos.

Contraste:

Por muy rentable que sea el mercado de un Océano Azul, casi siempre es mucho más pequeño en tamaño que el de un Océano Rojo. Por ejemplo, es posible introducir una nueva marca de whisky con éxito si tiene alguna peculiaridad (por ejemplo malta con un alto contenido en fenoles). Dicha marca puede venderse con un margen muy superior al whisky de grano convencional. El problema, es que como mucho se venderán 50.000 botellas al año, frente a los 40 millones que puede vender una marca como J&B.

Y peor aún, en el momento en que la nueva marca se populariza, los tiburones entra a saco y el océano se vuelve rojo. Lo cual obliga a la empresa que lo descubrió a estar constantemente emigrando a nuevas aguas para sobrevivir.

Existen ocasiones donde los efectos laterales de algo aparentemente bueno terminan por generar daños imprevistos.

Por ejemplo, si enviar un correo electrónico costara un céntimo, habría muchísimo menos spam.

En un artículo reciente en c|net titulado Closing an open-source deal through your systems integrator, Matt Assay se refiere a algo similar respecto del efecto que producen las licencias libres en el negocio de los integradores de sistemas.

Dado que la mayoría de los revendedores añaden muy poco valor al producto y su labor se limita a tener acceso a la oreja del cliente, el hecho de que la licencia del software en si misma sea gratuita les resta posibilidades de cobrar un porcentaje por su intermediación.

Y algo similar sucede con el soporte gratuito. Nosotros atendemos consultas gratuitamente de forma rutinaria en hipergate, lo hacemos porque ello nos permite obtener mejor feedback sobre el producto y descubrir bugs más rápidamente. Pero al mismo tiempo, no presionar a los clientes en problemas para que paguen destruye una parte del negocio (alguien me dijo recientemente que todo va de hacer negocio con las desgracias ajenas).

Matt propone 5 medidas para paliar este problema, y todas ellas consisten básicamente en cobrar por el software y los servicios:

•  Exigir a los partners que inviertan en el éxito del producto.
Haciendo que se comprometan contractualmente a distribuir sólo las versiones comerciales del producto.

•  Impedir al partner que preste servicios sin firmar una suscripción
Si la suscripción no se vende antes de que el cliente tenga el producto instalado y funcionando, será casi imposible venderla después.

•  Discrimir a los partners por niveles
Pasando más leads a los que más se impliquen.

•  Dotar de sentido al partnership
Inviertiendo en co-marketing con los mejores partners.

•  Compatibilizar intereses con el partner
No invadiendo nunca su área de negocio.

La cuota de mercado de Safari 3.1 ha subido un 300% respecto de la de su predecesor Safari 3.0 hasta alcanzar un 0,21% del mercado total de navegadores debido a la práctica de Apple de ofrecer Safari como nuevo software en el Apple Software Update de iTunes (inicialmente empezaron camuflándolo como una acualización de iTunes).

El mes pasado, Openbravo anunció el lanzamiento de su producto Openbravo Network Edition, un paquete de suscripción anual por 5.000€ para 5 usuarios ó 10.000€ para un número ilimitado de usuarios con un 30% de margen vitalicio para el intermediario.

Si lo trabajan adecuadamente con la red de partners, creo que es un producto al que pueden darle buena salida por los siguientes motivos:

1º) Ya he comentado con anterioridad, que uno de los mayores escollos para la venta de Software Libre es el modelo de negocio para los intermediarios. La teoría clásica dice que el intermediario puede ganar dinero añadiendo valor. Pero la realidad es que el 90% de los intermediarios desconocen el producto que prescriben y carecen de capacidad para aportar valor añadido. Siendo su única baza que tienen acceso a la oreja del cliente final. Ofreciendo un 30% de porcentaje vitalicio al intermediario se le proporciona una razón para prescribir el producto de pago como mejor opción sobre la versón Community.

2º) Como una de las cosas más complicadas es la instalación, la Network Edition incluye justamente es, un stack completo autoinstalable. Esto es otra baza a favor del intermediario, ya que, a más sencilla la instalación, menos tiene que trabajar por el mismo dinero.

3º) Un pago fijo anual es más razonable que una licencia inicial más una cuota de mantenimiento. ¿Por qué? Pues porque mantener un software vivo es igual de caro, si no más, que fabricarlo inicialmente. El problema es que el software privativo ha difundido la práctica de cobrar una elevada licencia de inicial, seguida de una cuota anual que puede rondar entre el 10 y el 20% de la licencia, lo cual no se corresponde para nada con los costes que soporta el fabricante, quien, por una parte, recibe una cuantiosa suma al principio, pero luego debe hacer crecer su volumen de nuevas ventas constantemente si quiere mantener su nivel de facturación. Es por eso en parte que las empresas de software privativo se fagocitan unas a otras, para poder seguir aumentado como sea su número de clientes.

4º) El precio entre 5.000€ y 10.000€ rebaja entre 5 y 10 veces lo que se esta pagando por un ERP privativo de gama media-alta, que pueden ser de 30.000€ para arriba por los primeros cinco usuarios.

5º) Openbravo Network Edition, mantiene la licencia MPL de la versión Community. Lleva una cláusula adicional de branding forzoso "Powered by Openbravo" que algunos han criticado, pero que no es relevante, a mi juicio, para el cliente final. Esto supone una diferencia importante con respecto al mal llamado Open Source Comercial.

¿Factores en contra y cosas que puede ir mal?
Bueno, en primer lugar, 5.000€ equivalen ahora mismo a unos 7.800 dólares americanos, lo cual roza el límite absoluto que una PyME (y no tan PyME) está dispuesta a pagar por un software. Supongo que los propios encargados de marketing de Openbravo lo saben y por ello ni siquiera intentan cobrar nada por encima de los 10.000€.
En sugundo lugar, existe el riesgo de que si la versión Community se separa demasiado de la Network, los usuarios empiecen a cabrearse como ya le sucedió a Compiere, aunque para algo se puede aprender en camisa ajena.

En resumen, un buen planteamiento de producto para un software español con proyección internacional.

Stephen Walli comenta en su blog las abismales diferencias en ratios de conversión descargas/clientes declaradas por diversos productos, desde el 0,01% de MySQL hasta el 3% de JBoss o el 10% de RedHat.

En base a mi experienca particular yo diría que la cifra real se acerca más al orden de magnitud de MySQL que al de RedHat.

Si no haces nada de acción comercial, por cada 1.000 descargas obtienes 1 cliente directo y otros 3 clientes indirectos a través de partners.

Supuestamente, puedes mejorar esos ratios con un seguimiento más agresivo de la gente que se interesa por tu producto. Pero saber quién se está descargando tu software presenta varios problemas:

1º) SourceForge no te dice quién se ha descargado tu software, luego es imposible contactar con él.

2º) Aunque sólo uses otras web como gancho para llevar al interesado hasta tu sitio corporativo y ahí pedirle los datos antes de descargar nada (que menos...) La base de datos se te llena rápidamente de basura donde es difícil discernir la señal del ruido. ¿Qué haces si te llega una descarga de la República de Percebolandia Oriental? ¿Realmente vale la pena el esfuerzo de tratar de seguir ese lead?

3º) Se supone que una de las ventajas del Software Libre es la viralidad en la distribución. Si tienes que hacer acción comercial clásica con las descargas, entonces ¿qué diferencia hay entre un producto abierto y una versión privativa de prueba por 30 días?

Me resulta hilarante ver cómo la gente habla y habla todo el rato de crear novedades útiles y luego resulta que lo que da más dinero son las cosas que sólo sirven para perder el tiempo. YouTube encabeza, por supuesto, la clasificación, siendo la herramienta nº1 de la historia de la humanidad para perder el tiempo, y, en consecuencia, también uno de los mayores pelootazos de Sequoia Capital.

Pero no hace falta ir tan lejos ni ser tan ambiciosos como YouTube. 20 millones de dólares cuenta Javier Martín en Loogic que han pagado por HotOrNot que ni me parece mucho ni poco, porque no tengo criterio, y lo único que lamento es que semejante chorrada como HotOrNot no se me haya ocurrido a mi primero.

Ya vamos para 9 años con KnowGate, de modo que hay algunas cosas que puedo contar sobre lo que es tener una empresa de tecnología.

En la red hay una carpeta llamada \\Jupiter\Clientes\Ofertas\ que contiene cerca de 600 ofertas y más de 11.000 ficheros. En media, hemos presentado una oferta económica a un cliente por semana durante casi 10 años.

Dicho así no suenan a muchas ofertas, pero teniendo en cuenta que la empresa es una PyME y que cada proyecto dura entre 2 meses y 2 años son realmente montón de propuestas.

El caso es que somos málisimos presentando propuestas de servicios profesionales. De hecho, estadísticamente perdemos nueve de cada diez ofertas que presentamos. Somos tan malos que últimamente casi hemos dejado de presentar propuestas y, o vamos a tiro hecho de antemano, o no nos molestamos en escribir papelitos.

Explicaré a continuación las razones por las cuales tenemos un ratio tan pobre de éxito comercial. Empezando por una DECLARACIÓN DE PARTIDA:

En circunstancias normales ningún cliente compra tecnología a una PyME
¿Qué quiero decir con circunstancias "normales"? Pues si el cliente tiene presupuesto y plazo suficientes y un objetivo bien definido, y patrocinio de la alta dirección, normalmente se deja seducir por el branding de una gran consultora y le da el proyecto al proveedor más gordo de todos que le entra con el rollo del proveedor integral de servicios plenos.

Entonces ¿que puede hacer un PyME para vender? ¿cómo se las apañan para sobrevivir? Ahí es donde entran en juego las tácticas guerrilleras.

1º) El adjudicatario tiene que subcontratar a alguien competente a fin de cuentas
De vez en cuando trabajamos (por necesidad) con una empresa donde son malos de verdad, en serio, todo el mundo que los prueba dice que son malísimos. Pero tienen unas oficinas deslumbrantes y el respaldo de "un gran grupo". Y venden un montón. Lo cual nos viene fenomenal para ir de comparsita. El único problema es el margen de intermediario. Algunos son decentes y cobran un 15 o un 20%, lo cual es razonable, pero hay intermediarios que cargan más del 100% de sobreprecio a cambio básicamente de nada.

2º) Los clientes compran cuando no encuentran nada que les sirva
Existen clientes con requisitos técnicos y funcionales lo bastante especiales como para que casi ningún proveedor pueda hacer una propuesta decente. En el año 1999 vendíamos proyectos basados en XML, ahora XML lo sabe todo el mundo y no supone ninguna ventaja competitiva, pero por aquel entonces saber XML bien marcaba una diferencia. Lo mismo puede suceder con el conocimiento de un sector vertical concreto como la logística, la automoción, el turismo o la trazabilidad alimentaria. Un producto yankee, por bueno y mastodóntico que sea (tipo SAP) no tiene nada que hacer en nichos concretos donde el software estándar no sirva.

3º) Los clientes compran después de que les haya explotado algo en las narices
Es típico licitar los grandes proyectos informáticos por debajo de lo razonable. Después de un ostiazo mayúsculo de la superconsultora de turno, el cliente se queda demasiado tocado presupuesariamente como para empezar de nuevo con una gran consultora, entonces baja su presupuesto desde los millones o los centenares de miles hasta las decenas de miles, una banda de presupuesto en la que las grandes no pueden o no quieren entrar.
Lo bueno de estos proyecto de limpieza de material radiactivo es que, si salen bien abren la puerta de un cliente al que de otro modo no se podría acceder. Es el caso de las grandes empresas con procesos muy complicados (y hasta humillantes) de certificación de proveedores que sólo es posible saltarse cuando están muy desesperados.

4º) Los clientes compran cuando están asustados y tienen prisa
Casi todos los años hay cosas que deberían estar listas el 1 de septiembre pero cuya ejecución ni siquiera se ha comenzado el 15 de julio. Esto sucede porque los clientes empiezan a planificar el cierre de proyectos en mayo para que en ningún caso un proyecto retrasado les fastidie las vacaciones, pero casi siempre hay alguna campaña anual que se queda descolgada. Una gran consultora no es lo bastante ágil para coger este tipo de proyectos (el día 20 de julio el comercial de grandes cuentas lo más seguro es que esté en la playa de vacaciones). Los proyectos que se planifican para septiembre suelen retrasarse y estar listos (más o menos) para la campaña de navidad, pero para cuando llega el comercial de la gran megaconsultora ya estás más enganchado en el proyecto que una garrapata y no hay forma de quitarte.

5º) Los clientes compran cuando no tienen dinero para algo más caro
Dado que el presupuesto disponible para software en las empresas (incluso las grandes) es bastante bajo, cuanto menores sean los costes de estructura del proveedor, mayor es la probabilidad de poder bajar lo suficiente el precio.
Lo malo de este escenario es que hay muchas PyMEs que no pueden crecer (incluído el caso de la línea de servicios de KnowGate) porque crecer implica mayores costes, pero mayores costes implican mayores precios y eso provoca irremediablemente quedarse fuera de los proyectos, a menos, claro está que la estrategia sea específicamente el body shop barato por volumen lo cual no es factible en una PyME.

6º) Los clientes compran cuando tienen cerca al proveedor
Hay lugares donde el mercado es demasiado pequeño como para que a las grandes empresas les compense mantener una delegación comercial. En tales casos la cercanía al cliente, y la capacidad para reaccionar yéndole rápidamente a ver cuando lo necesita, bien pueden cerrar el paso a alguien de fuera. El problema de esta ventaja es el mismo que el punto anterior: la geografía actua como una barrera para entrar, pero también para salir impidiendo a la empresa crecer más hallá de algún límite geográfico natural.

7º) Los clientes compran cuando confían
Es posible ganarse la confianza de un cliente a base de hacer las cosas bien y, de esa forma, dejar fuera de juego a cualquier competidor grande o pequeño. El problema de esta situación es que resulta imposible de sostener a largo plazo ¿Porqué? Pues porque cuanto más confía el cliente en el proveedor más cosa le encarga, es más, como confía, le encarga los trabajos más difíciles y comprometidos, y todo va bien, en principio, hasta que un día sucede una desgracia... El ejercicio de poder desgasta, tanto que en algunos paises la presidencia se limita, por ley a dos mandatos. Tarde o temprano se cae un avión militar o se hunde un petrolero, o se quema un bosque, o sucede cualquier otra desgracia fortuita y sobrevenida. Y entonces alguien aparece pidiendo la dimisión del "responsable" en la creencia de que si algo salió mal alguien tiene que ser necesariamente el responsable de ello, y, como el cliente no va a dimitir de su cargo (obvio) el que carga con el muerto es siempre el proveedor.

En conclusión, la guerrilla es eficaz pero es dura en la medida en que para resultar exitosa debe obtener mejores resultados que el oponente con menos recursos. Y eso es precisamente lo que suele suceder en una PyME.

Me imagino lo que algúno puede estar pensando: "¡Un momento! ¡Pero yo tengo una buena idea!" Si crees en una buena idea, quédate en tu casa: vivirás con un bonito sueño. Si piensas en montar una empresa excelente ¡suicídate! hazme caso, sufrirás menos ¿sabes lo que cuesta ser excelente todos los días? ¿sabes lo que cuesta pilotar como Fernando Alonso en cada carrera o chutar como Raúl en cada partido? ¿sabes lo que cuesta tener una empresa donde todos están permanentemente a ese nivel?

La habilidad necesaria en los negocios no aquella derivada de tener brillantez para una idea o capacidad de sacrificio, sino inteligencia para saber explotar los recursos naturales que ofrece el entorno.

Cómprate la saga de Rambo en DVD, por mala que sea, en ella descubrirás que para sobrevivir a la intemperie no hace falta saber coser ropa, ni tener una resistencia sobrehumana al frio. Lo que hace falta saber es cómo fabricarse un abrigo con un saco y una piel de cabra para no morir de hipotermia. Eso es guerrilla.

Ya he hablado anteriormente de las penas y desventuras del software libre en la PyME sobre un estudio de Network Computing, muy similar al informe CAOS que recientemente comenta Matt Asay en c|net.

Una de las cosas que desde el principio hemos tenido claras con nuestro CRM libre hipergate es que, en principio, no se vende a PyMEs. El énfasis en se vende es premeditado. No quiero decir que no lo usen o no puedan usarlo, quiero decir literalmente que no hacemos ningún esfuerzo comercial por vender hipergate a PyMEs.

El motivo principal de que esto sea así es que si bien la distribución del software libre es netamente más fácil que la del privativo, la distribución del software libre no lleva implícito un modelo de ingresos como la del privativo.

Este es básicamente el gran problema de SourceForge: que es una herramienta fantástica para captar descargas y usuarios, pero bastante pobre para captar clientes debido a que SourceForge no te permite saber quién es el que se está descargando tu producto.

Matt afirma que el problema es que muchos de los beneficios del software libre para una gran empresa no lo son tanto para una pequeña, como la disponibilidad de los fuentes. Y que aunque fabricantes como SAP están intentando entrar en PyME con soluciones SaaS de bajo coste, el segmento de pequeñas empresas sigue siendo el feudo de fabricantes como Sage o Microsoft y de su basta red de revendedores. Yo mismo pienso que incluso que el software libre sea gratis no supone una gran diferencia en la PyME puesto que es posible conseguir soluciones de software de gama baja por menos de 1.000€ lo cual, amortizado en 5 años son 200€ al año, lo cual, para cualquier empresa, es un gasto prácticamente despreciable.

Dana Blankenhorn y Paula Rooney comentan en ZDNet que lo que pasa es que los revendedores de Microsoft no necesitan hacer mucho en realidad para ganar dinero. Les basta con saber medianamente parametrizar el producto y ponerle (si acaso) un número de soporte al cliente. Pero con el software libre, el revendedor: 1º) lo tiene mucho más difícil para llevarse tajada de saque, y 2º) aunque lo haga no tiene porqué repartírsela con el fabricante, sino que intentará controlar totalmente al cliente por todos los medios para quedarse con máximo porcentaje de los ingresos. Incluso hay veces en las que el revendedor ve (erróneamente) una amenaza en el software libre para su negocio.

Si a las dificultades con el modelo de negocio para los distribuidores sumamos que las redes de partners y los programas de certificación de los programas libres no son, ni de lejos, tan potentes como los de Microsoft, es fácil intuir porqué el segmento PyME resulta tan inexpugnable. De hecho, es cierta la afirmación Blankenhorn y Rooney de de que sólo IBM tiene una infraestructura para el canal realmente desarrollada para soportar soluciones abiertas.

Según el mencionado informe CAOS, el 73,8% de los fabricantes de software libre cree que las PyMEs les generarán menos del 50% de sus ingresos. Además, el 72,1% de esos fabricantes están optando por vender directamente ellos mismos a las PyME, a pesar de que los estudios reflejan serios frenos a la venta directa en PyME como la falta de experiencia (36%) o la falta conciencia de lo que es el software libre (24%) en la PyME.

En el caso de hipergate sucede que una ínfima cantidad de usuarios generan la práctica totalidad de los ingresos. Para hacerse una idea, el soporte económico del producto proviene de 10 ó 12 clientes cada año, mientras que la base de usuarios se mide en miles o quizá decenas de miles de empresas. De modo que están los que usan hipergate por un lado, y los que lo pagan por otro, como dos grupos claramente diferenciados. Incluso aunque realmente se le pudiera cobrar a las PyMEs, ello supondría un problema administrativo para nosotros. Para gestionar 1.000 ó 2.000 clientes en vez de los 100 ó 200 que se pueden gestionar ahora, habría, como poco que triplicar el tamaño de la empresa. Yo no sé cómo podríamos cobrar a las PyMEs en Malasia, en Sudáfrica, o en otras partes del mundo que usan nuestros producto, pero que a duras penas puedo ni siquiera ubicar en un mapa.

Las únicas soluciones por ahora son:

a) Sacar ofertas "Open Source Comercial" o sea, cajas con Open Source que no es Open Source y por el que se pagan licencias anuales.

b) Ofrecer el producto alojado como servicio (SaaS).

Pero ambas vías presentan sus problemas.
En el primer caso, porque en realidad se está subvirtiendo el espíritu del sofware libre y lo que se hace es usar un producto libre para dar gato por libre vendiendo en realidad otro privativo.
Y en el segundo caso, porque es muy difícil ofrecer SaaS sin puentear al canal. Hoy por hoy el canal, guste o no, sigue siendo necesario como prescriptor.
Quizá sea posible puentear el canal de software igual que los vendedores directos como Dell puentearon el canal de hardware. De hecho los grandes (Google, M$) ya lo están intentando hacer ofreciendo sus soluciones alojadas sin intermediarios y basándose exclusivamente en un branding aplastante.

Justo Hidalgo ha publicado en su blog Los Cuentos del Abuelo un hilo de mails recientes entre él mismo, David Sanz, José Luis Sanz y yo, a modo de una reflexion comunal sobre el Open Source y el sentido que tiene posicionar una empresa como proveedora de código abierto. Es un poco denso de leer, sobre todo por el formato epistolar, pero probablemente vale la pena dedicarle un rato.

Hay profesiones que están injustamente devaluadas porque a primera vista parecen poco fashion. Una de ellas es ser tendero. Hay muchos comercios de subsistencia. Que ingresan lo justito para llegar a fin de mes. Pero a los que les va bien de verdad ¡wow! esos avanzan como un tiro.

Creo que los jóvenes emprendedores deberían muchas veces dejar de hacerse pajas mentales con la innovación y la creación de valor y abrir una tienda. Muchos de los mayores millonarios son tenderos. Amancio Ortega es tendero, Ram Bhavnani empezó con un bazar de toallas en el 64, José Cerdán, ex-fundador de Ei-System y consejero delegado de Acens dice de sí mismo que él es tendero.

Abrir tienda no significa dejar de innovar, ni tener una oferta indiferenciada. La estrategia de Zara se basa simplemente en cambiar la oferta muchas veces al año para adaptarse al mercado y usar eficazmente la tecnología para abaratar costes.

Incluso en mercados commoditizados que son la auténtica arena de los gladiadores,marcas como Dell, Ei-System o Airis han salido adelante con pingües beneficios gracias a la eficiencia operativa en publicidad, buena relación calidad precio, y uso masivo de nuevas tecnologías.

Una tienda debe servir para abaratar el coste de las ventas. No hace falta que sea un lugar físico. Lo importante es que los clientes entren a comprar, en vez de tener que salir a venderles.

Vender a puerta fria es duro, muchos no aguantan los constantes portazos en las narices. Dicen que un policía medianamente entrenado sólo acierta aproximadamente uno de cada tres disparos a corta distancia con una pistola. En las llamadas de ventas el ratio es mucho peor, la mayoría de las veces se yerra el tiro, y eso es muy descorazonador al final del día.

El cliente al que vienen a venderle sin que medie demanda alguna no está interesado, negocia el precio hasta extenuación porque no tiene prisa por comprar, protesta, se queja y nunca está del todo contento con lo que le han vendido.

Véase que, con contadas excepciones, el software realmente lucrativo es el que se vende en tienda (o, mejor aún, a través de OEM).

Si te quieres forrar, mejor olvidarse de experimentos con la gaseosa y volver al Keep It Simple Stupid del marketing mix: buen producto, buen precio, buena promoción y buena distribución.

Ayer estuve en el Media Markt. Buscaba unos reproductores de MP3 para regalar. Curiosamente, en lo que me estaba fijando no era en las prestaciones, el precio o el diseño, sino en el modelo de gestión de los contenidos de dispositivo.
Hay que reconocer que nadie supera a iPod en atractivo y usabilidad, pero de regalo tienes que usar ese horripilante engendro que es iTunes, podían haber hecho funcionar el iPod como un simple disco USB pero no, tenían que meter esa mierda (si MIER-DA) de por medio.
Dándole vueltas a cómo llegar a un acuerdo entre autores y usuarios creo que el modelo más razonable es algo similar a la suscripción a Zune, aunque de momento sólo disponible para el mercado norteamericano, el marketplace de Zune ofrece más de tres millones de canciones por 15 dólares al mes (lo cual me parece bastante razonable). La única pega es que si dejas de pagar la suscripción pierdes todas las canciones que tengas. Lo suyo sería pagar, OK, pero pudiendo conservar lo que te descargas ¿porqué? Simplemente porque ello sería lo que estimularía a los autores a seguir produciendo nuevos contenidos: si no hay música nueva, no hay más dinero.
De alguna forma tendremos que llegar a un acuerdo entre las partes. No se puede restringir el acceso a la música. Porque para algunas personas la música es como el agua: se han acostumbrado a tenerla hasta el punto en que no pueden vivir sin ella.
Bill Clinton dijo en una ocasión: "dado que no podemos matar a todos nuestros enemigos, sería más razonable tratar de hablar con ellos".
De la misma forma, no es posible meter en la cárcel a todos los ciudadanos acusados de descargas "ilegales".
Así que lo mejor sería llegar a un acuerdo razonable con ellos.
Algo que sea sencillo de entender y de gestionar y ¿qué mejor que una tarifa plana? (sin confundirla con el cánon revolucionario de la SGAE, claro).

Una cosa al menos he aprendido en los últimos 8 años como empresario por cuenta propia: jamás, en la medida de lo posible hay que tener una empresa de servicios. Quiero decir, empresas donde lo que compra el cliente son horas de mano de obra más o menos especializada.

De hecho, el problema de muchas compañías de software es que piensan que operan con una oferta de manufactura cuando realmente son empresas de servicios. Esto hace que se organice la empresa alrededor de la venta de un producto manufacturado. Cuando en realidad los ingresos acaban entrando por desarrollos y adaptaciones del software estándar que a posteriori hay que mantener totalmente a medida sin ninguna economía de escala.

Cuando oigo a los gurús del Software Libre decir: "¡Hey! Nosotros vamos a hacer dinero con los servicios". Pienso: "¡Locos!" ¿Acaso no se acuerdan de la gran colección de fracasos sonados de empresas de soporte de Linux en los 90? (VA Linux, TurboLinux, Linuxcare, etc.) Prácticamente sólo RedHat y Suse quedaron en pie, excepto Mandriva gracias al chauvinismo francés y Ubuntu por el empeño personal del multimillonario Mark Shuttleworth.

Salvo contadísimas excepciones, la norma es que las empresas de servicios sólo funcionan bien cuando el fundador o fundadores cobran unos tarifas exorbitantes posibles sólo gracias a una excelente reputación profesional y aún así suelen degenerar.

Sinceramente ¿alguien conoce un taller donde realmente se pueda confiar al 100% en los mecánicos? ¿o un restaurante donde los camareros siempre estén atentos y el cocinero nunca queme la comida? Incluso en la gama alta de la cualificación profesional, los arquitectos, por ejemplo, empiezan ganando fama con edificios singulares, y continúan su carrera profesional con proyectos fast track sin propósito urbanístico ni estético claro y encargados sólo para que alguien se forre/se ponga medallas (me refiero a cosas como la Torre Agbar o el Complejo Madrid Arena).

Los problemas de fondo no son muy difíciles de escudriñar:

1º) Aproximadamente la mitad de los trabajadores son vagos y negligentes.
Si. Y me da igual lo que digan los defensores de la motivación laboral y los presutos expertos en recursos humanos. Los sufridos funcionarios llevan la fama, pero no nos engañemos, en el sector privado tampoco es todo el monte orégano. La cantidad de problemas que tienes en una empresa no depende de la carga de trabajo, sino de la cantidad de gente que tienes a tu cargo capaz de pifiarla.

2º) En Europa los salarios son exorbitantemente altos comparados con la productividad.
No es sólo un problema español, y no me lo estoy inventando. Aunque las economías crecen (más o menos) el PIB per cápita cada año va a menos, porque cada individuo genera un aumento mayor de gasto que lo produce.

3º) Los clientes son fastidiosamente roñosos a la hora de pagar por mano de obra.
Si se trata de venderles una casa, o un coche, o cualquier cosa tangible, entonces es más fácil que paguen. Pero cobrar por valor añadido intangible es dificilísimo. Tengo una amiga que trabaja como asesora de exportación. Quien pidió a una empresa de muebles 150€ al día por acompañarles 20 días de gira por China a buscar proveedores. O sea, una ganga. Cuando les pidió, además, un 4% de comisión sobre los acuerdos que pudieren alcanzarse, la empresa le preguntó si pretendía robarles y cancelaron el acuerdo.

4º) La masa salarial es un coste fijo imposible de reducir.
Debido a la rigidez del mercado de trabajo, si viene una época de vacas flacas, aunque sólo sean unos meses, y tienes demasiada mano de obra, lo puedes pasar realmente muy mal.

5º) Gestionar mano de obra es inherentemente complicado.
Yo diría que una empresa es algo muy parecido a una guardería. Que si "fulanito no me ha entregado a tiempo el informe que necesito", que si "menganito le ha dicho al cliente pichiiflú y la ha liado", "que si zutanito se ha cogido el sitio de la ventana sin avisar", que si "perentanito se pasa el día en la sala de café". De verdad que son como niños.

6º) Los clientes no tienen cultura de gestión.
Una de las razones principales por las que se subcontratan proyectos tecnológicos no es porque el cliente no pueda hacerlos él mismo. Sino porque no desea enfrentarse al marrón de la gestión de recursos humanos. Muchas consultoras de tecnología son en realidad ETTs encubiertas que funcionan como pistoleros haciendo el trabajo sucio de contratar y despedir gente que el cliente no quiere hacer actuando en realidad como vías de escape para eludir las regulaciones laborales. La mayoría de los clientes no son conscientes de que detrás de un proveedor de software hay necesariamente personas con nombre y apellidos, y en lugar de ello se comportan como si la empresa proveedora fuese una máquina cibernética impersonal de producción de bytes.

¿Exagero? Quizá. Pero véanse las empresas más exitosas en todos los sectores: IKEA, Zara, McDonald's, Telefónica, Google, etc. Es fácil comprobar que en ellas se ha hecho lo posible por eliminar el factor humano de la ecuación. Ese es el gran logro de empresas como Oracle o Microsoft: que da igual a quién pongan de director de la filial española, porque seguirán vendiendo igual gracias al poder apisonador de su maquinaria de marketing.

Recordar: servicios no, porque a más gente, más problemas.

Tras leer el último MSDN Flash de Octubre uno no puede por menos que pensar que Microsoft ha decidido hacer con el Software Libre lo mismo que hizo con todos sus rivales en el pasado: fabricar su propia versión del mismo producto y emplear su arrolladora maquinaria de marketing para aplastar cualquier atisbo de competencia.

La newsletter bimensual de Microsoft presenta el nuevo sitio web dedicado al Open Source de Microsoft incluyendo referencias a las oportunidades económicas y de trabajo en comunidad que representa el Open Source, incluyendo acuerdo con productos substitutivos y/o competidores de otros de Microsoft como MySQL, Zend y SugarCRM. Un giro de 180º para una empresa que en 2001 prohibía el uso de algunos de sus productos en combinación con software "potencialmente viral".

Da la impresión de que Microsoft está dispuesta a llegar a acuerdos con quien sea (amigo o enemigo) con tal de que los usuarios sigan utilizando Windows como sistema operativo base.

Y no es para nada una mala idea. A fin de cuentas Microsoft no ha tenido con todos sus productos ni de lejos el éxito de Windows y Office. De modo que tiene sentido permitir que algunos substitutivos Open Source erosionen los productos perros a cambio de mantener la cuota de la auténtica vaca de la empresa.

Además, si Microsoft se quitara de encima el sambenito de ser el adalid del software privativo, ganaría muchos puntos a los ojos de los programadores y los superusuarios, quienes últimamente son en su mayoría pro Open Source.

La verdad es que las dos licencias de Microsoft aprobadas por OSI: Microsoft Reciprocal License (Ms-RL) y Microsoft Public License (Ms-PL), son bastante claras y sencillas y cumplen escrupulosamente con los 10 criterios de la Open Source Definition.

Ahora, lo que está por ver es si Microsoft realmente pretende incorporar la filosofía Open Source lentamente en su estrategia, lo mismo que ha ido haciendo Sun, o si por el contrario, la táctica consiste en una manzana envenenada, cuyo propósito es hacer que los usuarios acaben pensado que Microsoft y Open Source es lo mismo, igual que durante un tiempo creyeron que Internet Explorer y navegar por Internet era la misma cosa.

Artículo relacionado: Google obstaculiza la licencia open source de Microsoft (Rafael María Claudín, vnunet.es)

En una entrevista a The Unix Guardian, Ian Murdock cuenta que la estrategia de Sun para su Proyecto Indiana es emular el modelo de negocio de RedHat con Fedora, dotando a OpenSolaris de ciertos atributos propios de una distro de Linux, aunque también aprendiendo de la experiencia adquirida en camisa ajena creando distros.

Cuenta Ian que las funcionalidades estrella de OpenSolaris vs. Linux serán:

Customización: Un sistema operativo pensado desde el principio para ser "customizable".

Commoditización del almacenamiento: Usando Zettabyte File System (ZFS) como tecnología base para sistemas almacenamiento distribuidos de 128 bits.

Mejor soporte para virtualización: Con utilidades como DTrace y Crossbow.

Soporte para Gigabit Ethernet: Introducción de cambios en el stack de TCP/IP y proyectos como el adaptador Neptune para trabajar con las nuevas redes 10GE.

El lado negativo de la noticia parece ser que la propia base de usuarios de Solaris no ha reaccionado muy bien a las intenciones Sun de hacer OpenSolaris más similar a Linux en algunos aspectos, sino que más bien les gustaba Solaris precisamente por no ser Linux. Creen que Sun trata de atraer a las start-ups, tiendas online y otros usuarios que han abrazado Linux, y de contraatacar a RedHat e IBM/Suse.

Artículo relacionado: Q&A: Sun's Top Operating System Brass Talk OS Strategy

En este magnífico artículo de Clay Shirky sobre la ventaja de la juventud desvela una de las claves de la revolución digital que es la mezcla entre, esto ya es versión mía, las desverguenza (bien entendida) de la juventud y la ligereza que da no estar cargado de prejuicios (en muchos casos debido a un exceso de experiencia y/o conocimiento). En cualquier caso nos encontramos que muchas de las situaciones disruptivas que estamos viviendo cumplen con estos parametros: jovenes con ventaja bayesiana ;-)

Nota: Antes de decir nada, vaya por delante que yo soy muy crítico con las subvenciones en general. Y que, en contra de lo que pudiere parecer, las últimas convocatorias que he leído me parecen bastante bien encaminadas (dentro de lo que un organismo público puede hacer).

La semana pasada hablaba con un analista de capital riesgo. Repitió varias veces una frase que se me quedó grabada (en parte porque está en línea con mis ideas sobre planteamientos de negocio), dijo:

"Este proyecto es cero o uno".

Refiriéndose a que el plan de negocio en cuestión, bien derivaba en un auténtico pelotazo bien acababa en un fiasco total, pero no había opciones intermedias.

Veamos ahora qué sucede con las subvenciones. Una subvención típica cubre el 60 ó el 70% de un proyecto. Eso está muy bien ¿no? Es una ayuda potente en la cual el estado asume el 70% del riesgo a cambio de nada. Si, ciertamente. El problema es que muchos de los proyectos realmente buenos son cero o uno. O son un éxito como el relanzamiento del Mini o un fiasco total como el malogrado DeLorean de Regreso al Futuro.

¿Y qué pasa cuando un proyecto no es viable por sí mismo pero sí lo es si se cubren artificialmente el 60% de los costes? Pues que suele ser un proyecto de muy baja rentabilidad económica y con poco proyección más hallá de la subvención.

Es posible argüir que la subvención puede llegar aquellas empresas innovadoras en las que los bancos y el capital riesgo no quieren entrar debido al exceso de incertidumbres tecnológcias. Pero, lo cierto, es que obtener una subvención no es más fácil que obtener un crédito o una inversión (aunque tiene la ventaja de que ni te hipotecas ni pierdes una parte de tu empresa).

Yo creo que la clave estriba en empezar a medir los proyectos por su impacto social y económico y no por su innovación o por el coste. Es verdad que tiene que haber un mínimo de inversión total (digamos 200.000€) porque de lo contrario se abre la subvención y se colma la ventanilla de micro solicitudes de seis mil eurillos para Dios sabe qué, y eso es imposible de gestionar. Pero tampoco es cierto que el impacto de un proyecto sea directamente proporcional a su coste. Más bien lo deseable es lo contrario, que con poco gasto haya un gran impacto. La primera ronda de financiación para YouTube fue de 3,5M$ y ¿Cuanto sacaron?

Buenísima la presentación Open Source Business Models: A Wall Street Look at a Wild 2006 and the Prospects for Even More Fun in 2007 (PDF) de Brent C. Williams en Eclipse Con 2007.

Empieza comentando de la oferta Unbreakable Linux de Oracle vs. RHEL y el reciente pacto entre Novell y Microsoft, de cómo ambos tratan de resolver problemas intrínsecos de los vendedores antes que problemas reales de los usuarios.

A continuación da una explicación detallada sobre las últimas tendencias y hallazgos en modelos de negocio Open Source.

No tengo tiempo de traducir y resumir lo más importante, pero deberas vale la pena leerla.

Denso y de ineludible lectura el post de Antonio Fumero titulado El negocio opensource en el que pasa revista prácticamente a todas las tendencias actuales, desde la Web 2.0 hasta el long tail.

Me extenderé un poco en dar mis propias impresiones acerca de tres puntos que considero de especial relevancia:

La tecnocracia hacker
Antonio señala el peligro de que la ética hacker se convierta en una especie de tecnocracia en la cual unos pocos super-usuarios imponen un sistema de perfil feudalista sobre el conjunto de la población.
Yo no creo que la cultura hacker suponga riesgo alguno en este sentido por una razón muy simple, aunque a los más radicales defensores de la cultura hacker se les llame a menudo "talibanes", existe una diferencia fundamental entre los hackers y las oligarquías que es la defensa de la libertad.
Mientras que los regímenes totalitarios se basan en el control y en el recorte de las libertades individuales, la cultura hacker se basa en defender la libertad, la compartición y la pluralidad.

La larga cola
El concepto básico del libro de Chris Anderson es simple, si el coste de almacenamiento y catalogación de los productos tiende a cero entonces se puede tener una gama muchísimo más amplia (prácticamente ilimitada de productos) destinados a micro-nichos de mercado. Sin embargo, como apunta Nicholas Carr la atomización puede en realdiad acabar favoreciendo a los grandes hits en detrimento de los pequeños productos. Esto es debido a que en la economía de la abundancia en marketing está basado en acaparar la atención de los consumidores. No es, por tanto, la capacidad de almacenamiento el factor limitador, sino el esfuerzo necesario en inversión promocional y publicitaria. Dicho en palabras llanas, en el eMule el problema no es es bajarse cosas sino decidir qué bajarse así que debido a la falta de tiempo para investigar cuales serían nuestros gustos musicales más afinados uno se acaba bajando simplemente lo más conocido y disponible.

Los prosumidores
[prosumidor = productor + consumidor] Los prosumidores son la estrella de la web 2.0. Se supone que son usuarios (consumidores) que a la vez añaden valor con sus aportaciones al sitio web. Los que escribe comentarios en Amazon o suben videos a YouTube son prosumidores.
La clave para que el proconsumo funcione estriba en que los usuarios puedan hacer micro-aportaciones.
Debido a que la atención es el recurso limitado, es poco realista pensar que un consumidor empleará más de (digamos) 1 ó 2 horas de su tiempo en realizar un aporte.
Este es el mecanismo que explica porqué la teoría del bazar a veces no funciona en la práctica: los usuarios desean contribuir pero sólo por cortos espacios de tiempo.

Al hilo de lo que comenta José Luis en el post anterior, a mi me parece que financiar proyectos innovadores sólo porque sean innovadores es una estupidez.
La innovación es un factor positivo pero no es un valor absoluto.

Lo que hay que buscar en un proyecto son tres cosas:

1ª) que genere desarrollo económico
2ª) que sea socialmente justo
3ª) que sea ecológicamente sostenible.

El grado de innovación es, en principio, económicamente irrelevante. Un producto innovador es atractivo sólo por tres motivos:

1º) porque aunmenta la productividad y genera eficiencias económicas (máquinas)
2º) porque basándose en leyes de propiedad intelectual permite cobrar un sobreprecio y obtener márgenes comerciales que no se obtendrían con un commodity
3º) porque gracias a que es nuevo y reluciente sea más atractivo y apetecible a los ojos de los consumidores ávidos de novedades

En España los políticos andan un poco obsesionados con los macro indicadores TIC. Y medir las cosas está bien (de alguna forma hay que establecer métricas de progreso). Pero es un poco como obsesionarse con el peso corporal, a veces lo que importa más es cómo te ves en el espejo, antes que lo que diga exactamente el indicador de la báscula.

A través de esta entrada del Blog Salmón podemos enterarnos de asuntos peculiares sobre la situación de las TIC en España.

Según un estudio del Foro Económico Mundial (FEM) en el que se clasifica a los países según el uso e implantación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, España no sólo está en el puesto 32 (cuando es casi la octava o novena potencia económica mundial) sino que hemos bajado un puesto desde el año pasado.

No estoy a favor de los análisis demasiado simplistas tipo "ala!!. no sabe cuánto cuesta un café", pero creo que menos rollos de Spanish Silicon Valleys y más ir al grano no nos vendría mal. O por lo menos sepamos de dónde partimos: No somos la pera en I+D, ni en tecnología ni en productividad. Tampoco somos el páis de la siesta como creen algunos europeos.

¿Qué harías tú con un montón de millones de euros de los fondos europeos para mejorar estos temas? Cuidado con lo que respondes que ese montón de millones es real y es de todos, y te pueden - y deben - pedir cuentas.

Señoras y señores gobernantes - tanto del gobierno central como de las comunidades - están ustedes al servicio del conjunto y eso les honra. ¿Qué retorno recibimos todos y todas por esas inversiones que les hemos encargado gestionar?... con perdón.

El pasado mes de febrero se publicaba en OUT-LAW el informe Setting expectations in SaaS (PDF) en el cual se reseña la nueva tendencia a vender contratos de nivel de servicio antes que funcionalidades.

Yo creo que el tema de los Service Level Agreements (SLA) tendrá una importancia capital en el futuro próximo, ya que no se venderá tanto lo que el software haga, sino también la capacidad de respuesta ante incidencias y nuevas necesidades.

Y cuidado porque, como siempre, más burocracia no significa necesariamente mejor. Lo importante es que las infraestructuras utilizadas sean tolerantes a fallos y que exista personal cualificado disponible de forma inmediata. Lo contrario son esos procedimientos de producir basura de forma metódica, ordenada y militar,con un coste astronómico.

En más de una ocasión he pensado que Marc Fleury mea fuera del tiesto. Me quito el sombrero de lo bien que se lo ha montado con JBoss. Pero su presentación Public Enemy #1 en Javapolis confirma mis sospechas.

Marc habla sobre qué modelo de negocio puede ser más apropiado en función del tipo de empresa que seas: unipersonal, start-up, gran corporación, etc. También dice que es un gran fan de Microsoft, pero no tanto de Oracle, sobre todo desde que Larry Ellison decidió que en Oracle podían dar soporte a RHEL más barato que la propia RedHat.

De su presentación me quedo con una frase escogida:

el Software Libre ha traído una forma de explicar y justificar la innovación

¿Qué quiere decir con esto? En mi opinión significa que el Software Libre actua de mediador entre las ideas innovadoras y su puesta en práctica. Cuando apareció el concepto de Aspect Oriented Programming en JBoss lo implementaron dentro de su servidor y crearon un sistema de tags para metadatos tan bueno que el Java Community Process acabó aceptándolo como estándar JSR 175 para su inclusión en Java 1.5. Así que en JBoss no se limitaron a copiar lo que ya había o a implementar el estándar de un contenedor EJB, sino que contribuyeron a popularizar el uso de lo que era por aquel entonces mayormente una idea conceptual soportada sólo por algunas pocas herramientas mayormente experimentales.

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Raquel me ha pasado una foto que compara el diseño del iPhone con el del LG KE850.

Toda la expectación levantada por el iPhone, es una prueba palpable de que para ganar dinero no hay que innovar sino simplemente explotar eficazmente la idea de otro.
Si uno examina la trayectoria de Microsoft desde Microsoft BASIC hasta Windows Vista, es fácil apreciar que nunca les ha preocupado inventar cosas realmente innovadoras.

Como ya expuso hace tiempo Naomi Klein en No Logo el negocio moderno no va tanto de inventar y producir cosas como de capitalizar marcas.

Comento todo esto porque en España, vamos como una milla por detrás de los gringos inventando modelos de negocio, ahora nos ha dado por hablar de la innovación y de cómo potenciarla a ultranza. Pero no hay prácticamente escuela de cómo hacer marca y ganar dinero.

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VivaLinux! se hace eco de la polémica sobre la demora de Debian 4.0 Etch, originada, al parecer por la diferencias surgidas alrededor de la iniciativa Dunc-Tank impulsada por el líder del proyecto Anthony Towns y a la cual se opone otro grupo encabezado por Joerg Jaspert.

El fin de Dunc-Tank es insuflar dinero en Debian para evitar que las versiones sufran los retrasos ya habituales en los lanzamientos. Retrasos que fueron, en parte una de las causas de la aparición de Ubuntu.

Lo opositores argumentan que retribuyendo a los desarrolladores se crearía un sistema de clases que dividiría a la comunidad Debian y, en última instancia acabaría por destruirla.

Yo soy desconocedor del asunto Dunc-Tank en cuestión, ni siquiera soy desarrollador de Debian, así que mi opinión no vale nada. No obstante, opino que si uno cree en el lema ese de "release soon, release often" (yo no creo en el) entonces buscar formas de acelerar el ciclo de producción de builds es lo más lógico del mundo.

Por otro lado, creo que retribuir a los contribuidores más destacados no destruiría la comunidad, sino que, antes al contrario la fortalecería. Abraham Lincoln dijo en una ocasión que "la auténtica igualdad es tratar diferente a quién es diferente". Una de las bases de la meritocracia es que si no todos los desarrolladores contribuyen por igual, entonces no todos deben ser recompensados por igual.

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Me encanta el spot de Ufesa que Juanjo ha linkado en su blog.

UFESA spot bolsa

La metáfora es muy buena, sólo que en otros sectores, en vez de usar las nuevas aspiradoras, los hay que se siguen empeñando en que, por ley, sigamos comprando las mismas bolsas de toda la vida al precio de un bolso de Prada.

Roberto Galoppini plantea en su post the franchising model que, según IDC y Forrester, prácticamente todas las empresas demandan servicios informáticos básicos. Pero que cerca del 60% deciden proveerse de ellos con recursos propios.

Esto puede significar 3 cosas: a) es mejor tener informáticos propios que subcontratarlos, b) no se sabe cómo montar una empresa rentable de servicios informáticos básicos, c) los servicios informaticos básicos se consideran algo demasiado crítico como para externalizarlos.

Los que se están llevando el gato al agua en el segmento de servicios básicos son ahora mismo las grandes empresas como HP e IBM. Existe, por supuesto, una miriada de PYMEs que prestan servicios de mantenimiento informático: instalar PCs, desarrollar pequeñas aplicaciones en Access, etc. Pero no hay prácticamente proveedores especializados en este tipo de servicios básicos.

Respecto del Software Libre, podría tener sentido un modelo de franquicia. Dado que existen bastantes productos Open Source "ahí fuera" y que es imposible para una empresa saber cómo funcionan todos ellos, en teoría, una red de franquicias especializadas en Software Libre podría ser un valor añadido en marca y en capacidad de servicio.

Digo "podría" porque como la mayoría de la demanda se concentraría en unos pocos productos (Linux, Apache, MySQL, Java), en la práctica en vez de especializarse, los franquiciados acabarían probablemente haciendo todos lo mismo y compitiendo con ferocidad.

Para empezar habría que ver quien pone el dinero para crear la franquicia. Como dice Galoppini podría ser ciertamente alguien como Sun, IBM o Novell, que a fin de cuentas ya hacen algo similar a través de sus programas de partners.

Y luego estarían las cuestiones relativas a cómo homogeneizar la calidad de los franquiciados (lo cual también es resoluble).

Pero quizá el mayor problema es que con el Software Libre es más difícil que con el propietario encontrar un modelo de negocio para los intermediarios. Las empresas como Microsoft llevan a sus partners de la mano a los clientes. Lo hacen porque el partner les ayuda a vender sus productos y éste, a cambio, se lleva un porcentaje de la venta de la licencia y lo que gana con los servicios profesionales que Microsoft no presta. Existen empresas de software propietario, como Oracle, que sí prestan servicios de soporte y desarrollo substitutivos a los de sus partners, y esto puede ser un problema. Pero, en el caso de las empresas de Software Libre la prestación de dichos servicios de soporte y desarrollo es precisamente el núcleo del negocio. No sólo es que el partner no pueda ganar un margen sobre la licencia sin hacer nada (porque es gratuita) sino que la mayoría de las veces el fabricante podría ser precisamente su mayor competidor en la cuenta.

Yo creo que es debido en último término a este problema no resuelto del modelo de negocio para los intermediarios que existen empresas como SourceLabs o SpikeSource, que hacen dinero esencialmente proporcionando soporte al stack completo y no sólo a algunas partes. Pero no existen auténticas redes de franquicias Open Source.

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Haciendo dinero del canal

Provocador el post el open source no es negocio de Diego F. Glez. en Serial Blogger comparando menéame con Fresqui, en el cual sugiere que depender demasiado de la opinión de la Comunidad puede ser más un handicap que una ventaja.

No estoy de acuerdo con la idea de que una comunidad amplia sea un inconveniente. Con una única excepción, cuando cada nuevo usuario te cuesta dinero extra, y cuanto más creces más pierdes, y, además, no existe una estrategia para cambiar dicha situación en el futuro.

¿Cuando es bueno dejar de escuchar a los clientes/usuarios? Yo pondría una regla del dedo gordo muy simple: cuando empiezan a hacer sugerencias que sólo generan gastos extra y no mejoran en nada la rentabilidad del negocio para el empresario.

En el caso de Internet, dejados a su libre albedrío los usuarios no pagarían nunca nada por ningún servicio. Me hacen gracia los estudios esos de mercado donde le preguntan a la gente: "Oiga, ¿usted querría tener correo en el móvil?". Y responden en masa: "¡¡¡SIIII!!!". Sólo que el encuestador se olvida (normalmente) de preguntar: "¿Y estaría dispuesto a pagar 500€ por un terminal con e-mail push y 12€ de cuota mensual por 1Gb de tráfico?" : "¡¡¡NOOO!!!"

Artículo relacionado: Does Web 2.0 bubble have a silver lining? (Martin LaMonica)

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¡Ay de los que juntan casa a casa y añaden hacienda a hasta ocuparlo todo! ¿Habitaréis vosotros solos en medio de la tierra?
Isaías 5:8

Las reglas del enfrentamiento entre fabricantes de software son como las de Los Inmortales: sólo puede quedar uno. Bueno, en realidad, es una mezcla entre Inmortales y Borgs: o mueres o eres "asimilado" que viene a ser lo mismo.

Ahora Los Inmortales se han puesto de acuerdo para decapitar a Red Hat. La existencia de Red Hat no le interesa a nadie: ni a Microsoft, ni a Novell, ni a Oracle, ni IBM, ni a Sun. Es un contendiente demasiado molesto. Oracle, en su habitual costumbre fagocitaria, ya se ha propuesto engullirlo. Microsoft, fiel a su tradición de competencia por aplastamiento militar, se ha aliado con Novell para debilitarlo.

Red Hat no interesa porque ha llegado la hora de privatizar La Comunidad. Es muy americano pensar que si existe una fuente de riqueza, alguien tiene que se necesariamente el propietario de esa fuente. Así que si hay riqueza (del tipo que sea) en La Comunidad, entonces alguien debe ser el propietario de dicha riqueza. Yo creo que las palabras de Steve Balmer pensando en Novell como un proxy con los clientes son toda una revelación.

A ver, tienes un portfolio de patentes de software por un lado, que te ha costado una pasta registrar. Y por otro lado hay una masa de usuarios "gorrones" que no quieren pagar ni un duro por esas patentes. Ya se ha comprobado (con Napster, AudioGalaxy, Kazaa, eMule, BitTorrent, etc.) que es imposible querellarse contra la muchedumbre en su conjunto. Porque tan pronto como cierras una fuente de violación de los presuntos derechos de propiedad intelectual aparece otra aún más sofisticada, popular y perversa.

Entonces introduces una entidad jurídica interpuesta. Alguien que de alguna forma ya esté haciendo dinero de La Comunidad pero con quien te puedas querellar y reclamarle royalties por las patentes vía judicial. Así cambias tu negocio de fabricar y comercializar algo, por el de sencillamente sentarte a esperar cómo te llueve el dinero.

La existencia de compañías como Red Hat o MySQL, que van por ahí navegando al estilo del capitan Jean-Luc Picard en su flamante Enterprise, es en si misma un desafio obsceno a la mentalidad latifundista de los grandes fabricantes.

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Voy a volver sobre uno de los post más polémicos que he escrito: Clientes que no pagan ni a punta de pistola en el cual defendía (con cierto desconocimiento de causa) el derecho de Compiere Inc. a variar el modelo de negocio para aumentar los ingresos. Unos pocos comentarios los he añadido al artículo original, otras decenas se han quedado en mi correo. Pero, en mi opinión, la raíz esencial de todos ellos es que una empresa debe hacer dinero de los clientes no del canal de distribución.

El canal de distribución no es el cliente.

Existe un acuerdo más o menos común acerca de que el Software Libre no es en si mismo un modelo de negocio sino un modelo de distribución. Dentro de este modelo de distribución, la Comunidad ejerce el papel de canal para acercar el producto al cliente final, y también realiza contribuciones en forma de reporte de errores, código, documentación, etc. Pero la Comunidad no es el cliente.

A mi me fastidian las empresas que, cuando van magras de ingresos de los clientes finales, intentan engordar sus arcas con cuota procedentes de los partners, cobrándoles por certificaciones, formación y soporte.

Hay que decir que no todas hacen eso, la política de partners de IBM (al menos en España y por la parte de Linux que me toca) es espléndida. IBM ofrece un gran número de facilidades tangibles e intangibles a los intermediarios sin cobrarles prácticamente nada. Sun y Novell también han mejorado sustancialmente su política de partners de un tiempo a esta parte.

Pues bien, lo que a mi me transmiten algunos de los vehementes comentarios de algunos ex-partners de Compiere Inc. es que la génesis de ADempiere ha sido precisamente motivada por que Compiere Inc. no debería intentar hacer dinero del canal antes de que el canal haga dinero del cliente. Es justo que quien obtiene ingresos gracias un producto libre, comparta un porcentaje de dichos ingresos con el creador del software. Pero debe quedar claro que la relación entre el fabricante y el implantador debería ser un revenue share del cliente, y no un pago a priori del intermediario.

Debe existir un modelo de negocio para los intermediarios.

En mi opinión, uno de los grandes problemas no resueltos en el Software Libre es el modelo de relación con los intermediarios. Lo he comentado con anterioridad en las mejores prácticas para un proyecto libre y en relación con los canales de venta.

Si nos fijamos, en el Software Libre, existe una dislocación entre el mecanismo de propagación viral del producto y la fuente de los ingresos. Los que hacen dinero de verdad con Software Libre, los Red Hat, IBM, Novell, etc. obtienen el grueso de sus ganancias de las cuentas corporativas de toda la vida ¿Y cual es la presencia PYME que tienen? NINGUNA. Excepto por las ventas a través de pequeños re-sellers locales.

Los fabricantes tienen su propia agenda de prioridades distinta de la de los clientes.

Respecto de que Compiere lance versiones a su libre albedrío o se niegue a incorporar contribuciones en el estándar o lo arregle todo en la siguiente versión ¡váyanse al mundo del software propietario amigos! Si no les gusta la política de Compiere cámbiense a un ERP propietario y así podrán escoger entre malo y peor.

Entendamos una cosa: los fabricantes son fabricantes, y su planificiación de desarrollo está orientada al producto, no a los clientes. Cuando los consultores se ponen a "parametrizar" SAP, o PeopleSoft, o Siebel, o cualquier otro, es frecuente llegar a una situación en la cual la versión del cliente se parece como un huevo a una castaña al estándar y, luego, cuando vienen las actualizaciones, resultan no ser mucho más baratas que la instalación original.

Quien tiene el trasero alquilado, no se sienta cuando quiere.

Ustedes, los usuarios, quieren productos fuertes, estables, de reconocido prestigio. Esto implica inversiones en I+D, testeo, marketing, relaciones públicas, muchos gastos...
Idealmente, este dinero debería proceder de los clientes, pero no es nada sencillo financiar una start-up sólo con los clientes.
Aquí entran en juego las empresas de capital riesgo, unos tiburones financieros que la mayoría de las veces imponen unas condiciones draconianas como requisito sine qua non para poner dinero.
Entre estos requisitos figura el modelo de negocio de la empresa. Si no les gusta no invierten. Y esta gente es muy lista sólo invierte en pelotazos.
Así que cuando Compiere Inc. decidió vender una parte de su alma al diablo (quizá porque no les quedaba otro remedio) adquirió unos compromisos que tendrá que cumplir, tanto si le gusta a sus usuarios como si no.

Un producto que nace abierto debería mantenerse siempre abierto.

Un producto que nace libre debería seguir siendo libre, lo contrario es como decía "trincar y tirar". Se hace a los clientes morder el anzuelo con algo gratis (la palabra "gratis" tiene un poder mágico) y cuando la base instalada es lo bastante grande y están pillados, entonces se les hace pasar por caja "a punta de pistola". Sólo que estos de ADempiere, al parecer, han resultado ser más díscolos de lo normal, y ya no pasan por caja ni a punta de pistola.

En el top 10 de SourceForge me he encontrado ADempiere, un fork de Compiere que ha aparecido principalmente debido a la negativa de Jorg Janke a soportar MySQL, el rechazo a incorporar algunas contribuciones de la Comunidad al estándar, el hecho de que los kits de migración de versión sólo estén disponibles previo pago, y el miedo a que algunas partes del producto se dejen de ofrecer bajo licencias libres en el futuro.

Puede que yo tenga un sesgo de opinión debido a que fabricamos un producto dirigido a un mercado similar al de Compiere. Pero el auténtico problema aquí, en mi opinión, es que un grupo de usuarios no quieren pagar nada, y diré más, nada en absoluto, a cambio de beneficiarse del trabajo de otro. Y eso no puede ser. "Vuélvete de miel y se te comerán las moscas", dice el refrán.

Quizá es que en otras partes los derechos morales sobre la obra no está tan arraigados como en Europa, y que implican, entre otras cosas, que el autor tiene derecho a que se preserve la integridad de su obra.

Estoy seguro de que si está Comunidad que ha decidido hacer un fork se hubiese rascado el bolsillo para pagar a Compiere por las modificaciones, las hubiesen obtenido de buenas maneras. Otro tema es el empecinamiento de Jorg con Oracle y Derby, que no le trae nada bueno a su producto, pero, en fín, aún así han tirado para adelante y han obtenido una notoriedad indiscutible.

Continuación:
Haciendo dinero del canal.

Artículo relacionado:
La diferencia entre un fork y una distribución, el caso Drupal (Dries Buytaert)

Inspirado como en muchas otras ocasiones, Nicholas Carr comenta en su post Innovation, not infrastructure acerca de Salesforce y su nuevo lenguaje de programación propietario Apex que la empresa que eligió las siglas CRM es NASDAQ, pretende no sólo ser un proveedor de software como servicio (SaaS) sino ir más lejos hasta convertirse en el Data Center del cliente. Es por ello, según Carr, que Salesforce ha decidido comprar su propia infraestrutura en lugar de subcontratarla a terceros.

Carr pone a Salesforce como ejemplo de lo que él llama la tercera ola de las tecnologías de la información: la era de la computación como una utility.

El arrollador marketing estadounidense tiene a algunos "gurús" hipnotizados.

Ya he mostrado anteriormente mi poca simpatía por estas empresas que usan Software Libre para crear productos propietarios, subvierten el espíritu de las licencias libres de su software base y profundizan en el vendor lock-in y en la venta por dominio del cliente para tener uno de los PER más altos del sector, con un ratio de 131 (Microsoft tiene 18,5 y SAP 28,6).

El AppExchange Mobile que Salesforce lanzó en abril tras la compra de Sendia fue una buena maniobra táctica de divide y vencerás. El problema de integrar el CRM con el teléfono móvil es que cada dispositivo tiene un interfaz diferente. En vez de hacer el intento de soportarlos todos, Salesforce siguió en parte el modelo de desarrollo de drivers de Windows, en el cual cada fabricante se desarrolla él mismo los adaptadores que necesita. AppExchange fue un movimiento astuto, pero de ahí a lo que dijo Mark Gorenberg de que Apex es el gran tsunami para una gran plataforma de aplicaciones hay un trecho.

El modelo SaaS en la picota

En su artículo The Future Of Software is Software, Josh Greenbaum cita la compra de MRO Software por parte de IBM como ejemplo de que el SaaS no es la panacea universal. Para Greenbaum, el aplicativo de Enterprise Asset Management que vende MRO, aunque utiliza SOA, es, sencillamente, demasiado complejo y poco estandarizable como para permitir un modelo de negocio SaaS "la cantidad y complejidad de la multitud de interfaces externos que un sistema EAM requiere, y la complejidad de sus informes y análisis, son tan específicos para cada empresa que prácticamente dejan fuera de juego al modelo SaaS".

Yo creo que Apex es precisamente un intento de superar las barreras inherentes que ahora mismo tiene el modelo SaaS. Esta claro que ningún producto cubre todas las necesidades. En software ese dicho íngles de "one size fits all" no se cumple.

El futuro del software es el modelo SaaS, aunque sigan existiendo nichos para software tradicional bajo licencia EULA o desarrollado a medida, la mayoría de la oferta y la demanda se moverán hacia SaaS.

Artículo relacionado:
La PYMEs deberían hacer outsourcing de absolutamente toda su informática (David Berlind)

Actualizaciones:
SaaS adoption set to explode (Nicholas Carr)
Cloudwatching (Nicholas Carr)

España es como un corcho que no lo hunde nadie, no hay que preocuparse de la globalización, ni de la innovación ni todas esas cosas...

Hace unos días hablaba con un amigo quien me expresaba su preocupación por la deslocalización de empleos. "¡Qué preocupación más absurda!", le dije, "pero si aquí no se produce nada ¿porqué habríamos de preocuparnos de la deslocalización?". Luego nos enzarzamos en una discusión sin fundamentos cuantitativos que me decidí a zanjar por la vía de la obtención de datos.

1. Fundamentos de economía basada en la innovación

El pilar fundamental de las políticas de apoyo a la innovación es la creencia de que los productos innovadores proporcionan mejores márgenes comerciales que los commodities, especialmente cuando dichos productos se venden en mercados internacionales. Existe un creciente consenso en que hay una relación cercana entre ciencia, tecnología, innovación y crecimiento.

El problema es que para crear este tipo de economía innovadora se requiere un ecosistema complejo y un considerable esfuerzo económico para investigar y capitalizar las empresas en fase embrionaria. De modo que hay un círculo virtuoso, o vicioso, según se mire: cuanto más dinero se tiene más fácil es invertirlo en ser más competitivo.

Gráfico: Relación entre el gasto en I+D como porcentaje del PIB y la competitividad de un los paises

Investigando con el fin de demostrar que tenía razón en mi discusión inicial, me encontré con el Plan de Detección de Necesidades de la PYME 2006 que gentilmente me envió hace ya un tiempo José Javier Peña Linares, Director de Promoción Empresarial del Instituto Madrileño de Desarrollo y con el Informe de Necesidades de la Pyme para su internacionalización 2004.

De los informes anteriores sobre PYMES de Madrid se desprenden los siguientes datos:

El estado de la PYME española  • El 86% de las empresas de las empresas encuestadas está dispuesta a llevar a cabo alguna iniciativa para buscar nuevos mercados. O sea, andan todos buscando salir al exterior como locos.  • El 59% tiene una experiencia, aunque sea mínima en exportación. Aunque en el sector de I+D la experiencia se reduce al 35%. Sólo el 26,44% declara que tiene productos específicamente enfocados al mercado internacional.  • El 47,12% tiene en cuenta la competencia internacional debido a la internacionalización de los mercados, el 31,94% no, y otro 20,94% no sabe o no contesta a esta pregunta.  • El 97% de las PYMEs manifiesta que dispone de un producto/servicio para competir en los mercados internacionales. O sea, están convencidos de que su tortilla de patatas triunfaría en Alemania ¡cómo no!  • El 58% cree que la calidad es su principal ventaja competitiva en el mercado internacional. Sin embargo, Sólo el 16% tiene alguna certificación de calidad estilo ISO.  • Sólo en 4,39% tiene un plan de innovación. El 56,81% no dedida nada a I+D. Sólo el 10,21% dedica más de un 10% de su presupuesto anual a I+D.  • El 74,08% considera que los apoyos económicos directos son las ayudas más útiles.

2. Fundamentos de economía bananera

La economía bananera se basa en los siguientes pilares.

• Sobre-explotación de los recursos naturales.
• Banca orientada a grandes patrimonios.
• Buen clima para el turismo.
• Especulación inmobiliaria.
• Prostitutas.
• Casinos.

Todo esto podría parece económicamente suicida, pero no si se tiene en cuenta que lo que importa no es la competitividad sino la renta per cápita.

Veamos la siguiente tabla con los diez paises con mayor renta per cápita en el mundo.

País	PIB (nominal) per cápita, 2006
Luxemburgo	76.224$
Noruega	65.785$
Islandia	56.364$
Qatar	53.539$
Irlanda	49.533$
Suiza	49.485$
Dinamarca	48.530$
Estados Unidos	44.168$
Suecia	39.562$
Canadá	38.659$

Fuente: Fondo monetario internacional

De la lista anterior, Islandia, Qatar y Suiza (según mi propio criterio) son economías bananeras. Suecia, Estados Unidos y Canadá son economías innovadoras. Luxemburgo, Noruega, Irlanda y Dinamarca son de tipo mixto. Y ahora explico porqué.

En Islandia el 70% de los ingresos por exportaciones proceden de la pesca, que emplea al 12% de la población del pais. Hasta tal punto existe preocupación por la pesca que el gobierno Islandés de opone a entrar en la UE por temor a perder el control de sus recursos pesqueros.

Qatar es un exportador de petroleo puro y duro. Y Suiza es el paraiso fiscal por excelencia para multimillonarios.

Noruega es mixta porque una gran parte de los ingresos proceden del petroleo, el pescado y los bosques.

Irlanda tiene un sector industrial que representa el 38% del PNB y uno de los mayores exportadores mundiales de software, pero también ha apalancado mucho su crecimiento en su política de no cobrar impuestos sobre regalías de bienes con copyright.

Luxemburgo es un excelente híbrido banano-innovador y posiblemente por eso les va tan bien. El pais es el corazón comercial y bancario de la UE. Tras la segunda guerra mundial su gran auge económico se debió a la industria del acero, cuyo declive ha sido más que compensado por el creciemiento del sector financiero.

España está en el puesto 24 de la tabla anterior (con 27.815$). Singapur, cuyo ratio GIDE/PIB es aproximadamente el doble que el español está sólo un puesto por encima en el 23 con 28.940$. En Korea, donde se gastan más del doble en I+D, están en el puesto 30 con 18.320$.

El mejor ejemplo de economía innovadora poco atractiva para vivir es Israel, en el puesto 32 con 17.866$ per cápita, debido a las constantes guerras con sus vecinos.

De la mitad para abajo están China (puesto 109) e India (puesto 135) que por mucho que sean los paises con mayor crecimiento no son para nada un buen sitio para vivir.

La conclusión a la que quiero llegar es que a la hora de vivir bien, que es de lo que se trata, no existe mucha diferencia entre si se vive en una economía innovadora o en una economía bananera (siempre y cuando sea del tipo bananero correcto).

3. Nuevamente España

Volviendo al escenario español, desde el 97 se ha producido continuo descenso de la producción de mercancías que han pasado del 25,4% del PIB en 1997 al 19,8% en 2004. El déficit exterior de balanza corriente española (-5% del PIB en 2004) es un reflejo de la creciente demanda interna en contraposición a las menguantes exportaciones.

El turismo también es una actividad típicamente bananera que representa el 11% del PIB español. Y, microclimas marbellíes aparte, de un tiempo hasta ahora se ha conseguido explotarlo con cierto respeto urbanístico y medioambiental.

Más o menos lo mismo que el turismo contribuyen las telcos con otro 10%.

Si a mi me preguntasen qué sector economico hay que potenciar yo diría que los bancos. Deberas ¿dónde se ha visto que una empresa española compre el Abbey National el sexto banco inglés y el segundo en hipotecas? y que además lo haga sin gastar efectivo mediante un intercambio de papelitos bursátiles. Cuando el presidente chino Hu Jintao visitó España lo mejor que podíamos venderle no es una visita a Telefónica, porque contra China Telecom Telefónica lo lleva crudo por mucho que se empeñe en comprar una parte de China Netcom para meter una pata en el mercado asiático.

Los bancos están, además, estrechamente relacionados con la construcción (que genera el 16% del PIB) y con la promoción inmobiliaria.

Y aún queda espacio para seguir avanzando en la economía bananera. En Ciudad Real, la empresa H